“如果不研究这些东西，怎么能够作出正确的决策呢？”
　

年初，当马士基与大客户沃尔玛的服务合同价上调了200美元/FEU时，魏家福明白，这个难缠的对手又回来了。

马士基是中远在太平洋航线的竞争对手，也是世界上最大的航运公司。2005年并购铁行渣华之后，为了占据市场份额，马士基在集运业务上采取了低价策略。这让中远感到头疼。受惠于中美贸易，北太平洋有全球货量增长最快的航线，也是中远的货量最大的航线之一。面对杀到家门口的对手，中远选择了忍让。

价格战是海运业的常态。中远并非没有还手的力气。但此时的中远正在将集运业务打包上市，需要一份盈利良好的报表。马士基的集运船队也比于中远大，其160万标准箱的规模，比中远所在的CKYH联盟4家公司总箱位还要多。通常认为，船队规模越大，越有承受价格战的能力。

不过，价格战的结果总是两败俱伤。2007年，中远集运是中远集团旗下盈利能力最差的板块之一。而事端的挑起者马士基更糟，当年其生产经营、船舶资产经营加在一起实现仅2.71亿美元的利润，下降23%。加之对铁行业渣华业务的整合不力，导致了CEO索伯格（Jess Soderberg）离任。

2007年，陷入困境的马士基决定改变策略，新任CEO安德森（Nils S. Andersen）采取了以提升盈利能力为核心的改革。安德森在2008年初在北京拜访中远，向魏家福传达了在太平洋航线上和解的信号。

魏家福不喜欢价格战。2006年以来，集装箱海运一直处于低谷，他希望船公司能共同维持运价。

魏家福以一个过来人的身份，向安德森指出：这种经营策略（价格战）乃是下下策。2004年，马士基退出了包括中远在内参加的国际运价组织TSA，改为自行制定运价。魏说，TSA由大家共同发起，希望马士基重新回来，与中远共同承担维护国际航运产业的责任。

在海运业，魏的选择被视为拥有智慧的表现。在行情好时，运价联盟可以保证多获利，在过冬时，则可以减少破产的几率。而马士基，则是行规的破坏者。

魏家福的智慧并不是靠在哈佛演讲换来的。中远作为全球航运公司的地位被承认始自2004年前后，由于业绩突出和在资本市场的成功，魏家福声誉四起。他先后3次到哈佛大学演讲，对他的战略进行布道。和大多数中国国有企业的管理者不一样，他用英语演讲。尽管一些人认为，魏的英语发音很不标准。

魏的身后，矗立的是正在全球崛起的中远集团。

2007年，由于一些掌控长摊码头的铁路公司提高运费，中远决定在鲁波特王子港开辟通往美国内地的新路径。在太平洋东向航线上，长滩是进口货量最大的港口，装有中国制造产品的集装箱，在这里堆积如山。介于集装箱运价的低迷，中远希望铁路公司可以和自己共担风险，但那些骄傲的美国人不愿意买账。于是，中远决定给他们一个警告。

在意识到了自己的过度之后，铁路公司要求美国华盛顿州民主党参议员坎特维尔（Maria Cantwell）在2008年初访华时，向魏家福传达和解的信息。对此，魏家福表现出智慧的一面，他谴责铁路公司的贪婪，导致中远集运将船公司全程运费的大部分给了他们，使得自身陷于亏损。他警告说，如果美国的铁路公司坚持高价策略，那么越来越多的船公司会把靠泊港口转移到美国东岸或加拿大。最终，美国铁路工人一定会像2002年波士顿码头工人一样面临失业。

但魏也向坎特维尔承诺，中远集团在西雅图港的箱量、班次不会减少，他还希望与美方合作开发塔科玛港。

在新兴的中国资本市场上融得大量资本之后，中远已经成为全球第二大航运公司。它还介入了物流业务，势头迅猛，寻求在全球各地控股新的集装箱码头。这样一来，中远在全球各地就不用听命于当地的合作伙伴。

在很多人看来，中远是中国唯一实现全球化经营的公司，但魏并不满意，他说，我们只是跨国经营，还不是跨国公司。

最早，中远和大多数国有企业一样靠银行贷款发展。1963年，中远用银行贷款购进“黎明”号货船，开始了自己的航运之旅。但在1998年上任总裁之后，魏家福发现，上市比从银行贷款更好。这是因为上市融资不用还本付息。在摆脱了银行贷款的羁绊之后，中远也开始采用更开放的模式经营，这其中包括雇佣来自外国的高管。

魏在上市过程中展现出个人魅力。2005年，中国远洋准备在香港上市，魏给香港首富李嘉诚打了个电话，李当即表示认购1.5亿美元中远的股票。随后，魏请香港房地产巨头李兆基吃饭，又推销出1亿美元的股票。淡马锡CEO何晶除了购买中远1.5亿美元股票之外，个人也买了一些。

不过，现在，中远集团的整体上市即将完成，身在顶峰的魏家福正面临新的困境：海运周期即将转入下降，而中远在管理上的缺陷依然明显。魏希望用的他智慧指引中远平缓地引入下一阶段，而不是在市场转向时重重地摔下来。

魏认为加强战略能力将有利于这一步的调整。传统上，国有企业的领导者更关心自己的前途。他们和官员有着共享的政府级别，一个任期后可能就会离开，对于那些可能在十年之后产生效果的战略，他们并不是非常热衷（尽管有一些公司雇佣咨询公司为他们制定了战略，但可能仅仅一年之后，这些战略就会被推翻重新来过）。

最近，魏就在国际贸易形势的变化中看到了商机。

2007年，中粮集团想进口美国猪肉，以解决国内“猪肉荒”。魏家福听说后马上让下属跟进，拿到了这个订单。目前，所有太平洋航线上的公司都为西向的回程货发愁，这个意外的订单让魏意识到了未来几年可能发生的转机。“美国对中国一直抱有偏见，限制对华出口贸易。近年来，他们看到中欧贸易增长势头强劲，觉得不对，逐渐改变了态度，因此对华出口开始大幅提升。”

在一次集装箱公司内部会议上，魏家福提示要注意这个趋势，想办法把这些贸易增量尽可能揽到中远的船上来。

魏家福尝试改变自己的工作节奏，像那些真正跨国公司的全球CEO一样关注战略。每天，他都要花一定时间阅读报纸和网络上的信息，“如果不研究这些东西，怎么能够作出正确决策呢？”他说。

在这个与国际政治和贸易局势关联紧密的行业，魏家福对风险的防范意识赢得了大玩家们的尊重。

年初，在摩根士丹利亚洲区主席史蒂芬•罗奇就美国次级债话题拜访魏家福之前，中远集团内部已经成立了一个由魏任组长的研究小组。魏对罗奇说：“次级债风波可能是无底洞，最终损失将无法估量。如果真的如预计的那样严重，将摧毁中小金融机构，并波及欧元区金融体系。我们要对此有深刻认识。”

魏对危机预防进行了落实。中远集团下达指令，逐步将所属单位在外国银行的贷款转入国内，严格控制投资项目，与中国银行开展新的合作。同时，集团手中留有足够的现金，将用于视情况购买“下午的活鱼”（即当经济形势恶化时，用来收购其他船公司可能拍卖的资产，比如船坞中的在建船舶）。

见过魏本人的人都对为他直爽、健谈、热情的性格留下深刻印象。这是一个典型的企业家形象，精力充沛、激情四射，黝黑的肤色则让人联想到他当船长时，在马六甲海峡的货船上驱赶海盗的经历。

作为中远集团在1998年时重新设计战略的智囊之一，国务院发展研究中心的教授李泊溪谈到他初见魏家福的印象：“我第一次见到他就说，中国有这样国有企业的企业家，中国的国有企业有希望了。”

实际上，当时魏和他所执掌的中远已经有了计划，不过李所率领的咨询团队的建议给出了更精确的提炼：由全球承运人向全球物流经营人转变，由跨国经营向跨国公司转变。这成了中远在随后十年中一直坚持的目标，直到今天仍在延续。在完成整体上市之后，魏家福还要面对管理结构的变化，在此之前的管理机制，并不能保证地方公司完全听命于董事会。

6月，中国远洋旗下的散货总部成立，同时，中远集团管理层并入上市公司的计划也开始启动。这意味着，这家国有企业将全部进入市场监管，集团制的管理方式将成为历史。魏家福的角色，也将实现一次彻底的转变。对于这个转变，早在一年前中国远洋上市时魏家福就有过预料，“我是为股东打工的。”