顶峰之后，就是深渊。对于海运业中这个亘古不变的真理，魏家福比谁都懂。
　

无论是海运年会，博鳌论坛，还是集团内部的工作会，魏家福逢人必提的一条战略是：从周期性发展向可持续性发展转变。在很多人看来，“资本中远”正攀向顶峰，如此论调似乎有点不合时宜，但魏深知，这是决定中远集团未来百年的真正命脉，事实上，它也决定了中远的资本命运。

顶峰之后，就是深渊。即便是那些在海运业享有百年威名的大佬，也难以摆脱这种残酷的“命运”。

现在，谁还记得当年与马士基齐名的海陆（Sea-land）？被并购的铁行渣华（P&O Nedlloyd），也正淡出人们的记忆。这两家公司，无不是拥有百年历史的航运公司，显赫一时，但在海运业陷入低谷，几轮并购过后，一切很快成为过眼云烟。海运业游戏规则的残酷，从中可见一斑。

从17岁开始就与船运结缘的魏家福，对此有着强烈的感受。他掌舵中远的十年，也是一段中国航运企业适应、化解和改变这种轮回的历史。

与“资本中远”在股市上筹得的上千亿资金相比，魏家福更愿意提到的成就，是经过近十年的努力，中远集团从“看天吃饭”逐渐做到了“旱涝保收”。魏所坚持的业务战略，就是尽一切可能削弱航运本身固有的周期性，并找到取而代之的可持续发展战略。连续4年，中远的利润总额年年超过百亿，成功跻身全球500强企业之列。

但在风云变幻莫测的航运业，这远远未到可以开香槟庆祝的时刻。相反，愈到高处，愈要担心逆寒来袭。

业务结构制胜

资本本身不可能改变海运周期。对于这一点，即便在外界对中远的赞誉达到顶峰时，魏家福也保持了清醒的认识。

2005年，“资本中远”架构已具雏形。在一次电视节目上，魏家福与中远战略拟定者之一的李泊溪教授同台对话。教授问：“未来的竞争会更加激烈，中远能否保持竞争力领先的地位？你准备得怎么样？”魏在回答问题之前，对中远的处境进行了判断：“航运是周期性行业，几年来的百亿利润给中远积累了很大实力，但过去的战略只是帮我找到了自救的方法，低谷的时候客户不会给我难堪。”

他接下来表示，在此基础上，无论是业务战略执行、公司治理，还是确定“541”的资本战略，其出发点都是“抵抗未来市场风险”。而中远的目标，则是“在百年老店的路上一步一步扎扎实实地迈进。”

魏并不是杞人忧天。从海运业诞生至今的几百年间，化解周期影响，建立可持续发展策略一直是企业追寻的目标。即便如此，国际海运业的历史证明，在市场低谷时也不乏黯然退出者。这是因为，海运业与变化莫测的国际贸易形势关联密切，经济动荡、金融和外汇市场的剧烈波动、能源价格、安全环保成本的上升等，无一不对航运企业的生存构成直接威胁。

中远一直以各种方式化解周期风险，船队结构的多元化就是其中之一。近十年来，集装箱、散货、油轮、特种杂货船在中远都得到了均衡发展，而不是哪块业务效益好，就全部精力投入进去。

2001年之后，集装箱运输在船舶大型化的主导下，一度火爆异常。之前在“造大船”工程中投入巨资的中海集团，赚了个盆盈钵满，迅速成长为同行业仅次于马士基的公司，引来啧啧称赞。但海运周期无视一切，该来的时候谁也挡不住。集装箱当道的天下很快过去，风水轮流转，干散货在2004年之后迎来史无前例的繁荣，而集运价格则跌入低谷。

“前几年，有的公司把散货船队转手，全部投入集装箱船队，结果散货市场好了，转过头来再搞散货已经晚了。”相比之下，虽然中远的集装箱船队仅排名全球第六，但此时其步步为营的的干散货船队已经成为全球霸主，“东方不亮西方亮”，这成就了从2004年中远整体业绩的辉煌。

同样道理，目前集装箱运输赚不到什么钱，但中远在战略上并没有轻视。

事实上，在两年半时间内，中国远洋从资本市场上募集到的380亿元资金，都用在了发展集装箱船队上。在年初的一次内部会议上，魏家福对集运部门的领导说，“决不会因为目前集装箱船队盈利能力相对较弱，就不让你们发展了。”受集运业务的拖累，2008年初，中国远洋的市值回落到3000多亿元，但魏家福认为，“不会再低了”。

在魏看来，业务结构本身就是控制风险的重要手段，这就是中远集团10年来经营创效能力持续提高的最主要原因。“对中远集团来说，比较庆幸的是有四支专业船队：集装箱、散货、油轮、特种杂货，它们的多样性和专业化程度适当的分散了单支船队的风险。”魏家福说。

在资本市场的支持下，中远过去十年间的投资日趋多元化。在航运之外，码头和造船正成为中远“均衡战略”中的新星。

8月，中远太平洋竞投希腊比雷埃夫斯港口的营运特许权。这是中远在全球各地参股和控股的第34个码头泊位。目前，中远太平洋目前是全球第五大码头运营商。中远集团副总裁许立荣在博鳌现代物流与自由港国际论坛上曾表示，全球国际港口多元化成为主要趋势。港航公司参与有利于降低成本支出和风险，对于中国航运来说，投资码头更具有现实意义。

码头业务在中远整体战略中的地位也有所提升，“从对码头参股向控股转变和集装箱码头从单元化向多元化转变”。

同期，大连中远造船项目开工，一期投资近百亿元，这是中远在南通船厂之外，又一个和川崎合资的造船项目。目前，中远是国内少有的可以建造30万吨VLCC油轮的船厂之一。

码头业务的周期性不明显，靠收装卸费赚钱，就算运价下跌，但只要贸易量不减少，收入就有保证，是旱涝保收型；造船则属于高技术的制造业，虽然也受海运周期的影响，但单位利润很高，而且来多少订单接多少活，相对来说成本是可以控制的，不像船，就算停在海里，一天也要几万美金的支出。正是这些新的投资，支撑了中远“从承运人向物流商转变”战略。

“总体来说，中远的策略就是不要把鸡蛋放在一个篮子里，平抑行业性、周期性的业绩波动。”一位投资人士指出。

好运气会用尽吗？

对中远和魏家福来说，一件幸运的事情是，最近十年，也是海运业周期性减弱的十年。

散货市场近期的表现更明显。在2004年之后，经历了短暂的小波谷之后，散货市场迅速在2007年攀上另一个高峰。事实上，在过去的四五年间，散货运输的价格一直居高不下。在魏家福看来，这得益于以中国为代表的能源需求的增长持续扩大，随着矿石和煤炭代替谷物成为干散货贸易的主导货种，航运市场原有的季节性变化规律似乎在减弱。

从某种程度上说，中远近两年的“批量”上市，在很大程度上得益于因此带来的业绩增长。

除了向好的海运周期，2008年世界经济增长速度将保持在4%左右。在消费需求增长和产业结构调整的带动下，世界贸易增速将达到7.6%左右，国际海运的整体环境充满机遇。对于中远来说，中国预计为8%的经济增长速度同样意味着航运业的需求仍然旺盛，在魏家福看来，这是中远背后的最大推手，也是资本中远难得的发展机遇。

另一件“幸运”的事情，是燃油成本变动对航运业的影响日益减弱。

航运公司一向是耗油大户，国际燃油的波动对其影响重大。最近十几年中，由于航运业持续的整合，公司规模不断扩大，服务链条不断延伸，航运企业与货主之间的谈判平衡也被打破。过去，很多船公司由于提价受阻，被迫自己消化大部分上涨的燃油成本，但现在，大部分船公司可以利用运价联盟，以燃油附加费的形式，将这部分成本完全转移给货主，不用承担额外的损失。2007年，中远集运征收的燃油附加费32亿元，甚至超过了燃油成本的增加部分。

现在，燃油价格上涨，对船公司来说已经成了一件好事。这是因为，燃油需求旺盛也是经济走势增强的表现，往往意味着承运量的增加。“如果燃油价格真的回落到1997年金融风暴时代的9美元/桶，那么中远的美线运价也只有200美元/TEU、欧线350美元/TEU，成本是无法消化的。”魏家福说。
对于船公司来说，与海运周期的对抗正变得充满乐趣。

不过，尽管海运周期的波峰延长，中远在资本市场上亦游刃有余，但市场规律的扭转仍是局部的，而且，已经发生的转变能否成为长期趋势，仍待时间验证。至少在未来的几十年中，海运周期一直如同悬挂在中远上方的达摩克利斯之剑，随时有掉落下来的可能。

资本市场对航运业和中远的看法，就是这种担心的体现。

从2007年底至今，在香港股市，基金经理看低中国远洋的股价，直到魏家福出面说服，仍不为所动；高盛调低中国远洋H股的投资评级，并大幅看低航运市场后市。而其所持的理由，均是不变而冷酷的海运周期理论。

事实上，中远十年来成功的融资轨迹，无法改变资本市场对航运业的定位：重资产，不稳定。因由于创造价值的速度慢且不可预估，无论与网络、高科技、生物制药这些新兴行业相比，还是与房地产、金融这些传统行业相比，航运业的吸引力实在有限。“任何一个人都不愿意买那些通常说来十年里只有两年赚钱的公司股票，虽然它现在确实很赚钱。”一位投资人士说。

同样，在这个多数以家族经营方式起家的行业来说，股市从来也不是他们长袖善舞的地方。很多船公司至今宁愿秉承家族信誉和口碑，一直低调规矩地行走在资本市场之外。“也就是在现在的中国，中远才会得到IPO的机会。这是运气，不是一个很常见的现象。”

中远必须作好一旦好运气用尽时的打算。

2008年上半年，中远散货业务仍迅速增长，涨幅接近翻番，根据预计，下半年增长幅度可能更大；集装箱业务也将实现30%以上的增长——但从历史上看，这往往是下一轮衰退的先兆。“顶峰之后，就是深渊”。评级机构已经给出了警告，并指出了那个无法逆转的原因：2009年，投入市场的运力将远远超过需求的增长。而且，美国次贷危机的负面影响正在蔓延，通常来说，经济形势的变化反映到航运业，往往要在6个月以后。

公司治理之途

要摆脱周期长久以来笼罩在航运业身上的阴影，单纯的投资多元化显然是不够的，中远需要有更长效的改变。

在中远可持续发展战略的对策中，除了改变资本结构，重视“反周期”和“无周期”相关产业的发展之外，魏家福还提出了两条管理变革的思路：推行“从拥有向控制转变”的战略，注重从全球范围、上下游产业链角度配置资源；从以生产经营获取收益向生产经营和资本经营并重获取收益转变，通过生产经营做强，资本经营做大。

这不是资本能完成的任务，而是公司治理的话题。

早在十年前刚接手时，魏家福就在考虑这些问题。当时，中远确定的目标是，把所有历史问题清理完毕，严格按照战略进行规划和执行，公开透明地经营和治理公司。例如，中远集运的一个重要思路是，与宝钢、首钢、中石油、中石化、海尔、TCL等大客户建立长期固定的合作关系，与客户商定，在海运周期遇到高峰时好好合作，低谷时也不要互相为难。

现在，在继续延续这些计划的同时，“资本中远”强调的一点，是摊子铺开之后，“是否能与扩张保持相符的内部管理的能量”。魏一再告诫下属公司，不要盲目扩进。他提出，各家船队要实事求是确定未来运力的发展计划，不能盲目新增船；要提高船队综合竞争能力、营运能力、抵御市场周期变化的能力。6月19日，中远散货总部在天津成立，这被视为中远在今后唯一的资本平台——中国远洋实现集权管理的关键一步。

必要的时候，魏家福甚至“赤膊上阵”，亲自为下属公司拉单子。

中远集运的太平洋航线，回程货量不足一直是个大问题。2007年，中粮集团想进口美国猪肉，以解决国内“猪肉荒”，却找不到合适的承运人。中粮集团联系到魏家福之后，魏马上让中远集运总裁孙家康跟进，拿到了这个订单。“一箱猪肉的运价比一箱废纸高了不知道多少，中粮的老总每次见了我还一个劲儿地表示感谢呢。”

在成本控制方面，中远也力求精耕细作。今年1月18日，中国远洋宣布将所有航船的运速降低10%，此举可使集装箱业务节省燃油25%。

在魏家福看来，尽管这些市场开拓和成本控制策略是细节，但与资本战略一样，对于中远能否在海运周期低谷时保持竞争力至关重要。他对身边的管理者说：“我们不能小富即安，不能沾沾自喜，夜郎自大，还有更高的目标，更多的追求。我们的企业管理有时候还跟不上生产经营快速发展的需要，在管理理念、管理架构、管理方式、管理力度上还有诸多不适应和不协调。”

“可能一年两年看不到显著效果，但从中长期看，效果一定会逐渐体现出来。”

魏曾提到中远目前在管理机制调整上的一个目标：由于业务网络几乎覆盖全球，人多成本高，如果能在保证网络覆盖面的基础上把人员再精简一点，效能发挥更好一点，那么后发优势就会非常大。在很多内部员工看来，魏家福是一个温和派的改革家，他曾承诺，中远不会（因为改革）裁掉一个人。但他也有强硬的一面，“如果一位同志没什么能力，主动让贤也是一种贡献。”

2008年，被中远集团定为“深化改革年”。在完成资本构架之后，中远与海运周期的对抗并没有结束，而是刚刚开始。中远能否在海运高峰与低谷之间自如穿行，有赖于业务多元化和公司治理的最终成效。