大刀阔斧的资本中远，到了该停下来喘一口气的时候了。
　

7月份，中远集团总裁魏家福接连卸去在旗下3家上市公司兼任的董事会主席职位，包括中远国际控股有限公司(00517.HK)、中远投资（新加坡）有限公司和中远太平洋有限公司(01199.HK)。目前，魏家福仅保留中远集团总裁及中国远洋(601919.SH，01919.HK)主席的职位。

由于此前在集团内部，魏家福也接连让出了中远集运、中远散运等下属公司的掌门人位置。有内部人士打趣说，老魏已经把自己变成“光杆司令”了。

高层人事变动预示着中远集团新一轮的变革。

在此之前，魏家福掌舵十年的中远集团，在“资本中远”的旗号下，在海内外打造了5家上市公司，完成了对旗下70％业务的上市融资。伴随着魏在资本市场的长袖善舞，中远集团也成为全球第二大航运集团。然而，就在中远集团的资本框架日渐成熟，即将攀上顶峰的前夜，从2008年初开始，中远内部却在悄然酝酿一场“意外”的变革。

早在中远集团的3名副总裁张富生、陈洪生、李建红分别替代魏家福出任中远国际、中远太平洋、中远投资的董事会主席之前，调整已经在集团内部展开。4月份，按照年初制定的计划，副总裁许立荣接任中远集运董事长，副总裁张良接任中远散运等四家公司的董事长。

中远没有披露此轮调整的目的所在，但变革发生的时机引人关注。

一方面，中远集团旗下大部分优良资产已经上市，仅剩下的油轮和造船业务，也有望在年内注入。完成整体上市后，中远将向何处去？另一方面，“资本中远”大刀阔斧一路前行，但业务战略和管理未能保持同步：中远承诺的由承运人向物流商的转型，更多停留在航运业务内部的多元化范围内；几个月之前，中远投资被披露存在“问题订单”和“行使期权违规”的嫌疑，引发了相关的人事变动。

此轮高层变动，是重心重回业务战略的表现。对此，一位内部人士透露，早在2008年初召开的集装箱运输工作年会上，魏就透露了上述人事变动的信息，并指出，目的是在中远集团内部实行“由专家管理行业”的模式。

眼下的人事变动只是冰山一角。据悉，从6月份起，中远集团开始酝酿与中国远洋进行管理层合并，方案已送国资委审查。而在8月份公布的中国远洋年中财报中，对中国远洋的描述已经从“资本中远的旗舰”改为“资本中远的唯一平台”。种种迹象，都在验证对中远集团下一步融资计划将收缩，重心将重回业务战略的猜测。

十年的资本之路，让中远集团从一家举步维艰的国有船公司，攀上了全球航运业的顶峰。但相形之下，业务战略的塑造有待补足。伴随着国内股市的低迷和海运周期的下降，中远或许到了一个沉淀时刻了。

资本中远构思

中国远洋于去年完成A股回归，之后，又完成散货船队注入上市公司的任务。尽管油轮和造船业务尚未注入，但中远整体上市的最大难关已经迈过。散货船队是中远集团内的创收大户，担负着超过70%的利润来源。该举从资本市场融得281亿元人民币资金，外加中远集团当年实现盈利320亿元人民币，中远2007年净进账600多亿元。

几年来，魏家福在资本中远呼风唤雨，中远集团在资本市场游刃有余，成就了世界第二大航运企业的地位。这甚至超越了魏在十年前上任时的梦想。

“1998年前我刚担任集团总裁时，全集团辛辛苦苦拼搏一年只能实现盈利5.15亿元。”魏家福说。在此辉煌时刻，回忆资本中远的起步之初，愈加显得意味深长。

魏家福十年前临危受命担任中远集团总裁，正值东南亚危机刚刚过去，外贸运输业不景气，运价在低谷徘徊。此前，中远集团由于赶时髦搞“下海、登陆、上天”的多元化战略盲目扩张，处在资金链可能断裂的危机时刻。国资委下发了国有企业进行主辅业分离的指令，要求围绕核心业务，将无关主业部分进行外包等处理，增强企业核心竞争力。

一个月过去，当上“船长”的魏家福急需为中远集团找到航向。他找来专家队伍帮忙，以国务院研究发展中心李泊溪教授为首的60个专家，花了8个月的时间调研和会诊，给中远提出了两个建议：由全球承运人向以航运为依托的全球物流经营人转变；由跨国经营向跨国公司转变。

这两个建议正契合魏家福心意。一方面，他看过一份国外的研究报告：在全球的物流链条中，中间的航运投入要占60%，而平均收益只有6%；而做两头的仓储、物流，投入只有6%，但回报却有20%。也就是说，重资产的航运业，投资回报率并不高，真正创造效益的，是以航运主业为依托的高附加值部分。

另一方面，魏的强项就是资本运作。1993年，中远集团通过中远控股（新加坡）有限公司的收购，创立了中远投资（新加坡）有限公司，这家中远集团的第一家海外上市公司时任总裁，就是魏家福。参与资本市场的经历告诉他，中远集团的发展不能靠银行贷款，最好的办法，是借助“不用还本”的上市。

不过，在此过程中，魏家福也深谙资本市场的冷暖势利。纯粹的航运业是重资产，业务周期性强，难以得到投资人的青睐。中远投资上市成功，在很大程度上得益于在航运业之外，中远集团将船务代理、揽货、堆场、船舶修理及陆上运输等轻资产业务打包注入其中。

中远集团是典型的国有航运企业，资产结构基本是清一色的船队，要完成更大手笔的资本运作，就必须调整战略方向。国务院研究发展中心的建议方案，正是改变这种局面“一石二鸟”的关键所在。
随后，一轮以“资本中远”为目标的改革拉开序幕。而在这个过程中，“两个转变”一直是指引中远方向的指南针。

上市组合拳

中远集团展开了一连串令人眼花缭乱的资本动作。

在魏家福上任之前，中远集团已经拥有4家上市公司，除了中远投资之外，还包括中远太平洋有限公司、中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司、中远国际控股有限公司，但其主营业务分别是码头、集装箱修造和房地产，与航运主业关联程度并不高，难以成为中远集团下一步发展的融资主渠道。

2002年4月，中远航运股份有限公司在上海证券交易所挂牌上市。纳入了中远集团旗下的特种杂货远洋运输业务。

此次上市只能算小试牛刀。毕竟，特种杂货远洋运输业务量不大，在中远业务体系内也不是主干。持是海运周期正值低谷，资本市场环境和中远集团的业务重组步伐仍然不足以对主业集装箱运输、散货运输上市形成支撑。

在接下来的几年中，中远集团一面酝酿航运业务上市，一面加大对码头业务的投资。通过早年于香港联交所上市的中远太平洋有限公司融资，先后入股大连港、天津五洲、中远新港、青岛前湾、上海浦东、营口港、上海洋山二期等集装箱码头等项目。此外，还入股安特卫普等海外码头项目。
从某种意义上看，这些码头投资是体现中远以“两个转变”推动“资本中远”最具代表性的战略举动。码头虽然与航运直接相关，但与船队经营完全不一样。船队经营靠天吃饭，运价高的时候赚钱无数，低谷时可能亏损，但码头业务无论年景好坏，收取的操作费是固定的，相对稳定，更容易受到资本市场的认可。

中远太平洋最初上市时，主要从事集装箱租赁业务，但在2000年之后，集装箱码头经营逐步成为这家公司的重心。2004年，中远太平洋还入股中国远洋物流有限公司49%权益。

2005年6月，得益于此前一年集装箱业务攀上海运高峰，期待已久的中远集团终于取得了主业上市的真正突破。中国远洋控股股份有限公司在香港联交所挂牌上市。该公司注入了中远集装箱运输的核心资产和业务。

借此机会，中远集团还完成了对旗下上市公司的管理架构调整。中国远洋拥有中远太平洋有限公司约52%权益以及中国远洋物流有限公司51%直接权益，并通过中远太平洋持有中远物流49%权益。

2005年之后，集装箱航运再次跌入谷底，但此时的中远集团在资本市场中羽翼渐丰，领袖气质初具，整体上市的准备工作日渐成熟，只待有利时机。市场并未辜负中远的等待。2007年，集装箱航运市场转暖，散货运输市场则创下近十年的高峰，中远随即掀起了新一轮的融资风暴。

6月，中国远洋回归A股，成为中远集团上市旗舰；转年1月，中远集团将主营干散货业务全部注入中国远洋。后者直接或间接持有中远散运、青岛远洋、香港航运和深圳远洋100%的股权。

冷酷的资本市场

尽管“资本中远”取得超出预想的成功，但魏家福在很多场合，更愿意把成功归于时代的机遇。

“中远背后最大的推动力，就是中国的经济动力。”他说，“中远腾飞的梦想在我们这代中远人身上实现了，这些重大成就的取得首先得益于良好的国际环境。”

这并不是矫情。在资本市场长袖善舞的背后，资本市场对海运周期和航运行业的看法并没有改变。

2007年，中国远洋实现了近200亿元的巨额盈利，但股价一直低迷。即便在今年业绩增长预计超过50%，利润将达到300亿元的情况下，仍未摆脱这个怪圈。目前，中国远洋在香港股市的市盈率，只有6.16。在香港，最具代表性的看法是：中国远洋2008年的业绩可以预见非常好，但是由于运输性行业难以支撑如此高速的发展，接下来两年的业绩很难再有大的飞跃。

为此，魏家福在香港召开了一个面向基金经理的推介会。他详细说明了散货的运作方式不同，力图指出基金经理们的“错误”观点，但收效甚微。他只能无奈地投资人说：“你做我的股东，我给你一个忠告：要坚持住。等我不赚钱了，你再卖我的股票。”

在资本人士看来，中远过去十年在股市上的成功，真正得益于的是中国股市的火爆。国际上热钱的流入，让中国成为全球最大的IPO市场。所有的“中国概念”，都可以换回真金白银，这在一定程度上弱化了市场规律所起的作用。但随着市场理性的回归，最终决定一个公司价值的，还是其所处市场中的基本规律。“海运业的规律，就是8年赔钱，两年赚钱。”

从中远旗下业务的上市足迹中，也不难看出这个规律。当股市环境好，业务赚钱时，上市就容易一些。一旦股市人气低落，海运周期处于低谷，就算魏家福长袖善舞，中远所做的也只能是等待。

在海运行业，无论是中远的业务还是“资本中远”，正如魏家福所言，推动力都与中国经济的整体增长有直接关系。干散货业务的上市就是最好的例子。中远的散货船队曾一度是亏损大户，但在2004年之后，中国的快速增长带动了能源产品如铁矿石的大宗交易，市场持续火爆，运价翻倍增长。这给散货业务的上市创造了可遇不可求的外部环境。

但这反过来让人反思，当市场由强转弱时，中远将如何应对？对于整体上市即将完成的中远来说，这是一个刻不容缓的挑战。

事实上，事实比预期更加紧迫。

就在中远还在为自己的股价表现忿忿不平时，7月29日，高盛发表研究报告，将中国远洋H股的投资评级由“中性”降至“沽出”，并加入“确信沽售”名单。高盛指出，航运业正处于“暴风”前夕的平静期，他们悲观地预期，波罗的海指数预计在2009及2010年将分别下跌40%及47%，“同时行业未来的供应过剩也将会产生很大的负面影响，中国远洋盈利表现值得警惕”。

潜在的挑战

摆在魏家福面前的挑战很明确：一是完成整体上市，将油轮和造船业务注入已经确定的平台——中国远洋；二是为已经上市的资产建立起可持续的竞争力，让“资本中远”不蜕变成一锤子买卖，而其途径，就是十年前早已设定好的业务结构变革——由承运人变身物流经营人，化解海运周期的影响。

前一项任务的目标很明确。目前，中远集团没有上市的剩余业务约占集团总资产的30％，价值约500～600亿元，主要是油轮和修造船业务。

2008年，中远的业绩表现对整体上市有利。目前，集团旗下各项业务全线飘红，按照正常的预估，下半年突破千亿元收入没有问题，集装箱运输和散货运输运将分别增长10%及80%。对于上市不利的是时间紧迫，如果整体上市年内不能完成，市场在2009年初淡季之后又转入下跌，中远就错过了最好的时机。

但后一项任务有着未知的难度。

在业务结构上，目前中远最有成效的变革是加强了码头和造船业务，但目前，真正推动中远集团业绩增长还是散货运输。8月27日，中国远洋发布上半年业绩公告，在180多亿元的利润中，散货贡献超过160亿。这不仅意味着，中远至今仍无法摆脱海运周期的主导影响，而且昭示了一个更现实的问题：或许，让诸如散货运输等主业变得更为可控，与增加新业务同等重要。

这恰恰是中远集团目前面临的最大挑战。挑战的难度并非来自资本市场本身，而是战略的执行力。

尽管中远在资本市场上呼风唤雨，但与中外运类似，其管理架构仍然有很浓重的国企色彩，问题集中在总部和地方的分权。在中远集团内部，集装箱运输业务权力集中在总部，但散货运输完全不同，由于业务本身的特性，“地方诸侯”有着很大的独立权力。至今，一些地方公司的管理人员在谈到总部时，其称呼都不是“上级”或者“领导”，而是“老大哥”。

各公司之间的经营风格差异也很大。中远集团的内部人员都能体会这种差别：中远散运比较激进，青岛远洋相对保守，香港航运则比较稳健。

各自为战不仅会产生业务重叠和资源浪费，更重要的是，这也让稳定业绩的目标变成一纸空谈。为了控制运力过度扩张的风险，中远每年都会制定散货运力发展的计划，但散货市场行情看涨，但地方公司不乏将计划置之不理的。这就好比总公司刚把鸡蛋分到别的篮子里，底下的人又捡回来了。为此，在2008年初的一次会议上，魏家福不得不发出“警告”，要求一些公司不要擅自扩张运力。

“早就应该有一个部门来统一管理几家散运子公司了。”一位中远内部人士对记者说。

除了管理架构上的问题，过快的资本扩张，也带来了相关的问题。

上半年，一家媒体曾披露，中远投资曝出“问题订单”、前CFO内幕交易以及高管的争议期权等问题。其后，中远投资（新加坡）有限公司董事长兼总裁季海生 “退休”。有评论说，季在新加坡是超级明星，塑造出了无数个百万富翁、千万富翁，创造了中远投资市值的“奇迹”。不过，季并没有严格按照中远集团的主管上级国资委的相关规定执行利益问题。

是时候考虑“资本中远”完成之后的下一步挑战了。

集权，还是放权？

6月19日，归属中国远洋旗下的散货经营总部在天津正式投入运作，拉开了中远集团新一轮变革的序幕。

此轮改革的框架已经显露出一些端倪。在“后资本中远时期”，集权将是主线。从表面上看，中远出现了更多的上市公司董事会主席，在中远集团和中国远洋合并之后，中远系统不再有唯一的一把手，更像是分权。但其实，这样做的前提是区分了核心业务和非核心业务，既解决了人员安置问题，又为在每个单独的上市公司内部实现集权，创造了条件。

与之相关的，是魏家福在中国远洋8月底公布的半年报中，首次将中国远洋定位为“作为打造资本中远的唯一平台”。

计划的一个重要步骤，就是实现总部和中国远洋的管理层合并。在传统的集团管理架构下，总部和上市公司的业绩是两条线，责权不统一。但合并之后，不论总部领导，还是地方公司的负责人，将都对董事会负责，这将有利于统一决策。

过去，每年年初，魏家福都要跟下属高管签订“君子协议”，定下当年的营收和利润目标。到了年终，就是双方检查合约的时候。这个习惯从从1999年开始，直到今天。但“君子协议”毕竟约束力有限，“过去，地方公司出了问题，可以和总部打哈哈，但现在，一切必须拿到董事会上，向股东说明白。”一位人士指出。

新的管理架构，显然有利于魏家福真正实现“两个转变”的目标。

相关的铺垫工作或许在更早的时候就已酝酿。年初，中远已经把2008年确定为深化改革年，而其主要目标，一个是“推进和落实总公司和中国远洋总部管理模式改革”，另一个是“中国远洋散货船队的经营体制改革”。据了解，目前相关的管理结构改革已经在基层展开。