如果不能首先实现供应链的可持续性，那整个公司的可持续性便无从谈起。
　

可持续性和公司监管既是社会理想，也是企业必需。如今，可持续性已成为一种竞争优势，关系到公司胜败存亡，而不是花钱找麻烦。意识，效率和可持续性的紧张关系随之烟消云散。许多CEO和营销人员将可持续性奉为之上法则。然而，如果缺乏有序的供应链，不能以可持续的方式准确地“交付商品”，公司就无法再业绩上有所突破，实现盈利的美梦。

新三大戒律——保护环境、追求可持续发展、合乎道德——正日益受到企业责任拥护者的追捧。为客户、雇员、社会乃至整个大环境带来可持续的产品和“善行”，这不仅仅是合乎道德或树立企业公民的楷模。信奉这些价值观的公司把握了众多机遇：获得公众的青眯；开发新产品，满足新需求，创造额外收入；削减成本，为公司排解潜在的长期忧患。尤论是什么品牌、公司、产品或流程，可持续性对每个行业的要求都与日俱增。尽管围绕增长、发展、管理和供应链的可持续概念已经历了二十多个年头，但近年来，对可持续性的公众认识和市场激励发生了巨大转变。

在电影《难以忽视的真相》中，主演阿兰•戈尔就气候变暖与社会企业的可持续发展，向全世界观众提出了不容忽视的严峻问题。很多人有着类似的隐忧。例如，近期对宠物食品、汉堡、牙膏和加工肉制品的召回，迫使无数消费者不得不转而购买有机和天然食品。大量顾客要求公司调整产品、流程和实践。只有物有所值，顾客才会购买，公司不得不对此做出回应。

日益高涨的呼声在大众和专业媒体中掀起了一股绿色浪潮，引发了公众关注。当然，向可持续性实践转型并非轻而易举。全球化扩大来自消费者的压力与监督。随着供应链遍布全球不断扩张，公司高管和消费者越来越难以监控这些供应链，而供应商和消费者对道德问题的优先级也各执一词。收集和监控信息的成本巨大，但收益也相当显著。此外，如果企业不主动改变，政府就会介入，实施强制调整。这也将成为企业实现供应链社会责任的动力之一。例如，美国明尼苏达州的立法机构最近颁布了激进的可再生源标准，规定到2020年，公共事业公司必须将利用可持续发展能源发电的比重逐渐提升到25%。

可持续进行时

为了评估公司的可持续实践，科尔尼公司联合美国供应管理协会（ISM）对一组财富100强公司进行了调研。这些公司来自不同的行业，如消费品、医药品、电子、航空，年收入介于10亿美元到700亿美元。调查希望籍此了解这些公司如何根据以下三大核心价值视，推动可持续实践：

1、经济发展：提升利润，创造就业机会，吸引客户降低成本，预测并管理长期风险，培养长期竞争力。

2、环境保护：节约能源和资源，增加使用可再生和轻污染能源的比重，加强回收，精简包装，减少公司的“碳足迹”。

3、社会福利：改善劳工标准和条件，促进社区发展，创造并交付对社会负责的产品与服务。

研究表明，近60%的公司运用可持续实践，增强品牌知名度或实现产品差异化（参见图1）。2005午，美国最大的250多家公司中，超过半数发布了有关可持续发展或公司社会责任的报告。同年，3M宣布已达到并超过了第一个五年公司环境目标（CEG）项目的各项目标，开始向2005年至2010年的第二阶段目标努力。沃尔玛首席执行官李?斯科特 （Lee Scott）表示，沃尔玛将致力于提高公司的环保效益。近年来，杜邦公司减少了30亿美元的能源消耗。麦当劳推出更为健康的菜单，并且不再使用泡沫聚苯乙烯包装。药房连锁CVS设立了无需预约的店内诊所，提供基本诊疗。UPS公司在现有车队中增加了使用替代燃料的车辆。到2010年，通用电气斥资15亿美元，开发环保技术。英国石油公司宣布，计划于2016年前投资5亿美元，建成全世界首家能源生物科学研究院。

显然，大多数公司正身体力行 “正确之事”。并意识到，真正的成功越来越多地源于业绩不俗和乐善好施的结合。事实上，那些响应公众环保压力的公司已启动了“第一波”可持续发展，避免遭受曾经困扰埃克森、耐克、联合碳化物、沃尔玛等公司的公共关系危机。

现在，是时候开展“第二波”可持续发展了：将口头承诺付诸行动。研究表明，想要真正实现可持续发展，必须提升供应链的可持续性。通常50%，甚至有时高达70%的产品价值源于供应商。不改善供应链，企业的可持续性犹如一纸空谈。公司和消费者意识到，客户购买的不仅仅是产品，还包括交付产品的供应链。

调研显示，许多公司已着手开展第二波可持续战略：越来越多的公司就内部运营和外部关系制定了具体、全面的可持续战略。这些公司不再夸夸其谈企业公民的责任，而是运用最新的可持续举措和方法，改进供应部门，对供应商及其供应管理组织的持续性进行多个方面的评估。这些公司正不断完善其它领域的创新努力，致力于削减成本，降低风险，推出新产品，创造收益，吸引顾客。

可持续供应管理的特征

传统而言，供应链经理试图以最低的市场价格供应必需品。然而，随着公司高管及消费者己能将市场价格和社会成本区分开来——即市场价格加上外部因素和社会结果——公司不通过得不通过管理内外部成本，重新定义并拓展供应的作用。供应链经理必须确保供应商在日常运营和生产流程中融入可持续的创新举措，从而培养公司的可持续性；或是研究新工艺和新技术，降低对稀缺和潜在昂贵资源的依赖度。管理供应链于是成了一种催化剂：触发真正环保并对公司负责的公司行为。

2006年，鞋靴生产商天木蓝公司开始在产品上标注工厂的工人记录、能源消耗量和可再生能源的使用比重等信息。公司首席执行官Jeffrey Swartz希望籍此让客户在销售点做出价值判断。

“我们发现，供应链走得比我们想象中要远。我们不得不追溯到提供皮革的奶牛。”Swartz说，“绝大多数的碳足迹在我们制造皮鞋之前就已存在。”天木蓝还在标签上标明产品的生态效应，1为最优选择，10为最差选择。

英围环境、食品和农村事务部的采购和供应负责人David Rabey说：“如果采购削弱了可持续性问题所带来的机会，那么采购本身也就不再那么重要了。竟有这么多首席采购官认为，可持续性只是一股‘草编凉鞋’热潮，我深感失望。这是一项全球问题，而且日益重要。”

幸运的是，每天，越来越多的公司开始迎头赶上。然而，这些努力必须以正确的战略、细织和管理实践作为支撑。调查揭示了卓越和糟糕公司的不同特征：

第一，制定可持续战略。调研发砚，38%的公司已就管理供应链制定了正式的可持续性战略。这一战略明确了公司所强调的价值观及贯彻这些价值观的方法，确定了供应商或员工未遵循指导原则的后果。深刻的原则传达了公司的目标和价植观，进而影响公司聘用供应商的行为和方针。通过明确这些价值观、原则和指导方针，公司的权责制度得到改善，绩效得以提升。

供应经理的责任与日俱增，这要求他们从更广泛的意义上思考并管理供应链的可持续性。调查建议供应经理研究一下一年、五年和十年的潜在供需失衡，拟定十一的风险管理战略。这些战略可以是，确保潜在稀有资源的多元化供应，或是为生产引入新的、较充裕的资源。试想，如果铜价上涨，半导体公司和电信公司将如何应对？

第二，重组组织结构。半数以上的公司依据可持续性标准，评估供应链管理主管的绩效。随着供应链管理实践对公司可持续性的影响不断增加，不少公司纷纷起草具体的方针和程序，制定培训计划，进入采购工具，帮助采购人员实现可持续目标。目前，50%的公司提供有关可持续管理的培训，9%的公司对供应管理人员或达到可持续性目标的员工给予公开奖励或表扬（参见图 2）。

第三，管理供应商关系。目前，48%的公司会对有着良好可持续性实践的供应商给予奖励，或与可持续实践不佳的供应商一起改进流程。约44%的公司会对主要供应商的可持续性业绩进行评估，24%的公司由第三方认证供应商的可持续性。

随着新兴技术的出砚，供应商和产品的选择余地都非常广泛。例加，公司可评估供应商的物流可持续性——物流环节已成为全球商业和供应链不可或缺的重要组成部分，是造成环境污染和全球变暖的主要罪魁祸首。飞机、轮船、卡车咆哮的引擎向大气中排放大量废气和微粒。两大船运公司，马士基和伯灵顿北方圣太菲（Burlington Noythern Santa Fe），正在探寻如何使船队的污染排放降至最低。

生物塑料或塑料产品最大程度地减少了有害废物，降低了温室气体的排放，并可快速实现生物降解。一些手机、汽车、包装材料和织物中也开始出现生物塑料的身影。Metabolix和嘉吉旗下的NatureWorks公司已加入到生物塑料产品的商业生产商行列。

突破性的能源技术为持续满足能源需求提供了创新方法：太阳能电池、核电池（贝塔电池公司和各大高校）、海上风力发电机组（通用电气）、潜入式洋流涡轮机（洋流涡轮机公司）和逆向电渗分析——一种混合淡水和盐水形成水流，进而生成可持续能源的系统（Wetsus公司）。甚至核工业也在通过诸如UREX+核废料再处埋等新方案追求环保。

在食品制造业，供应领军企业预测了价格和供应链波动以及公众对含脂肪食物、转基因食品、童工和捕获海豚等问题的担忧，确保供应“热销”商品（如：大豆、放养鸡和用来提炼乙醇的玉米）并合理定价。例如，价格低廉且可再生的大豆日益受到追捧——既可瘦身减肥，又可用于生产各种食品。

明年，奖励供应商可持续性实践的公司还会增加50%。三分之二的公司会评估主要供应商的有力举措，或与供应商一起改善生产流程。这一趋势确切无疑：公司会和供应商更加紧密地联系在一起，彼此取长补短，共同实施可持续战略。

第四，监控和强化绩效。尽管在有效考核绩效、积极实施标准时，供应经理往往缺乏有力的武器、地位和影响力，但是，已有半数以上的公司开始应用“经典”标准——这些标准源于过去20年人们对环保和劳工问题的争论，涉及供应商的劳工措施、循环材料的使用、材料浪费的影响等诸多方面。无论对于消赞者、股东，还是激进组织和领导层，这些标准都非常显而易见。此外，有些公司还运用了更为“先进”的可持续性标准。例如，越来越多的公司开始评估供应商生产材料的毒性、使用可持续供应源的情况，以及支付给工人的工资。一些公司甚至开始评估与迫切问题相关的标准，加温室气体的排放量（参见图3）。

本来，公司将不可避免地采纳可持续发展举措，应对当前突出的社会和环境问题。之所以这样做，是因为公共激进组织会着眼长远影响（如能源生产和消耗），而这些长远影响又将影响到公司的长期竞争力、盈利水平和销售业绩。如果这些指标能纳入供应商评估体系，公司便能确保有效实施，并在必要时，协助供应商实现提升。

第三方力量

可持续性供应管理将成为检验公司是否履行社会和环境责任的试金石。这些检验往往由一些洞察深刻且直言不讳的激进组织开展并评定——这些激进组织乐此不疲的向公众披露运营不具可持续性的公司。

对于关注供应问题的激进组织，我们已经领教了他们的影响力。牛津饥荒救济委员会（Oxfam）密切监管致谢厂的劳工情况。批评家强烈斥责沃尔玛欺骗公众，将非有机食品贴上有机食品的标签。互联网上出现了监管公司举动，揭发不良行为的网站——如walmartwarch.com和ExxposeExxon.com——消费者不仅对此经验丰富，而且响应迅速。最近，福莱希乐传播 （Fleishman-hillard）与美国消费者联盟近期共同发表了一份研究报告。报告指出，面对质量相近的产品时，公同的社会责任情况是决定消费者品牌忠诚度的最重要因素。

相对地，越来越多的公司要求供应商达到公司的具体标准。我们的研究表明，2002年，有12%的公司与未能达到可持续发展标准的供应商终止了合作关系。短短五年内，这一数字已经超过了50%，即有半数以上的公司淘汰了与无法达到可持续标准的供应商。研究预测，不久的将来，这一数字将增至70%甚至更高。

第三方认证行业篷勃发展。有机食品生产商石原农场 (Stonyfield Farmn)的首席执行官加里•赫什伯格 (Gary Hirshberg)认为，对消费者而言，第三方认证比自身监管更具可信度。石原农场最近对外宣布，公司协助成立的非营利组织“气候影响计算”(Climate Counts)将独立监控消费品公司运营和产品的环境影响。石原农场此举的目的在于，为消费者提供易于比较的标准。其他第三方监督机构还包括，监管水产品的海洋管理评议会，负责花卉认证的Veriflora，密切关注政府和企业采购的绿标签(Green seal).这些组织有望成为不断扩大的全球环保标章网路组织(Global Ecoabelling Network)的成员。

2008年，我们期待公司在管理供应链方面实现深远变革。面对来自公司和社全的双重压力，供应经理不得不进行创新，迅速实施可持续发展计划。我们预期，不久的将来，将涌现大量公司与供应商联合改善可持续发展流程，评估可持续发展指标，要求第三方对供应商进行认证。或许，最毋庸置疑的是，越来越多的公司会拒绝那些无法达到可持续发展要求的供应商。