“几经沉浮的摩托罗拉又遇到麻烦了，最直接的表现是业绩大幅下滑，而隐藏其后的则是手机设计进展缓慢，从而引发的包括生产、销售、市场计划等整条供应链在全球范围内的大危机。摩托罗拉能否转危为安，就像前几次的经历那样，除了运气，还能靠什么呢？

『引子』
“摩托罗拉的情况确实不好。”摩托罗拉天津工厂国际采购部的王晓皓（化名）说。

王已经在摩托罗拉这家全球最大之一的手机生产基地干了8年。虽然不怎么看报纸，但最近几个月来，他还是听到了不少关于公司手机部门陷入困境的传闻。在日常的工作中，他也能感受到一些变化，“比如，下午茶现在都没有了。”在2005年摩托罗拉顶峰的时候，这家工厂的工人超过了3万人，但现在，工人数目大为缩减。

对于摩托罗拉，王有着很深的感情。他宁愿相信，技术行业总是有起有落，像摩托罗拉这样受人尊敬的企业，问题往往是暂时的。

不过，他承认，从去年开始的裁员还是闹得公司上下人心惶惶。2007年年中，摩托罗拉宣布全球裁员7500人，这一波风潮也影响到了中国区。在他的同事中，就有人因此离开。

摩托罗拉面临的问题，显然不仅仅是裁员那么简单。在刚刚过去的2007年，摩托罗拉的手机销量下降了33％。其市场份额下降到12.4％，被三星手机超越，仅居全球第三。面对从年度盈利27亿美元到亏损12亿美元的巨大落差，摩托罗拉甚至无法作出扭亏的预期。

曾经的“手机之王”，似乎正在被市场无情地抛弃。一位来自河南郑州的经销商表示，摩托罗拉卖得最火爆的时候，是在2004年底到2005年初，他们每隔两三天就向天津工厂订货，一次就要两三千台。而现在一两个月订一次货，一次通常只订两三百台。而且有的时候，天津工厂会回应说没有他们想要的机型。“也许是我们的货量小，所以天津工厂宁愿让自己闲着也不会给我们。”

尽管无法否定外界对公司的质疑，但不少摩托罗拉人士和王晓皓一样，认为就算问题再严重，这也只是一个暂时的低谷。

小张在摩托罗拉北亚区的研发部就职，几个月前，他刚刚随公司搬入北京望京地区新启用的研发总部大厦。他表示，摩托罗拉手机部门的问题，是因为这两年新品迟迟推不出来。但这是因为摩托罗拉不愿意让“功能还不稳定”的机型面市，所以需要时间不断测试、修改、再测试。而这是技术成熟过程中一个必须的磨合期。

“摩托罗拉没出什么大问题，只是企业进程中的一个坎而已。”他举例说，同样的情况，几年前摩托罗拉就经历过：2003年，大家都认为摩托罗拉不行了，但爱德华•詹德上台之后，推出了V3，摩托罗拉很快重塑辉煌。V3也以全球累计近1.2亿部的销量，创造了手机史上的奇迹。

在詹德之前的小高尔文，也曾经有过力挽狂澜的记录。1998年铱星计划失败之后，小高尔文随即在第二年凭借V系列手机的成功，让摩托罗拉捍卫了“手机之王”的荣耀。

2007年底，一手缔造了摩托罗拉的辉煌，却又从事业顶峰迅即滑落的詹德黯然辞职。不过，当格雷格•布朗（Greg Brown）接手摩托罗拉时，很多人重新燃起了希望，他们回忆起当年的艰难时刻，以及随后的苦尽甘来。他们坚信，只要摩托罗拉信心不倒，黄金时代一定还会回来。

但“手机之王”的黄金时代真的会回来吗？

『人文技术』
如果一个人在摩托干了十年以上，要裁掉他，就必须经过公司CEO的首肯。

　

摩托罗拉是一家靠技术打下天下的家族企业。现在的衣钵皆传承自高尔文时代。

1928年，高尔文兄弟创建了总部位于芝加哥的高尔文制造公司。公司做的都是当时技术含量最高的生意，比如生产整流器、汽车用收音机等。这些业务不仅让公司财源广进，而且让高尔文兄弟声名远扬。1936年，保罗•高尔文（Paul Galvin）决定进入警用无线电市场，在回忆录中他写道，“我看到了一个巨大而空旷的市场。”时世造英雄，二战很快打响，凭借与军方签订的合同，高尔文制造公司确立了在行业中的领导地位。

1947年，高尔文制造公司改名为摩托罗拉，并开始将战时生产无线通讯设备的经验用于商用事业。自此，摩托罗拉的辉煌历史拉开了序幕。寻呼机、对讲机相继问世，创新成了摩托罗拉的代名词。由于汽车用收音机业务是摩托罗拉早期的主要营生，为了摆脱对这项业务的过度依赖，摩托罗拉投入了巨大精力在半导体业务上，而计算机的出现，极大地加速了摩托罗拉在这方面的发展。

摩托罗拉一直都靠技术来垄断利润。而公司的组织结构也支撑着这样的发展行为。在成立之后的70多年中，摩托罗拉都保持了家族企业的血统，直到小高尔文在2004年初从CEO职位离开。经历了高尔文子孙三代的领导，摩托罗拉形成了一种“高尔文精神”。这种精神的根本是重视“以人为本”的持续增长动力，公司绝不轻易裁员。如果一个人在摩托干了十年以上，要裁掉他，就必须经过公司CEO的首肯。

在摩托罗拉，公司尽量创造一种大家庭的氛围，员工和公司之间是一种相互承诺的关系。而每当遇到危急时刻，公司会强调“一个清晰的摩托罗拉”，要求员工专注本分。在高尔文时代，摩托罗拉一直是由“拥有绝对权力的家族CEO、流动的高层职业经理人和永远的员工”组成的。

这种注重忠诚的企业文化并不符合每个人的心意，不少业内人士私下将摩托罗拉描述为“低需求环境”——这意味着公司内部很有可能由于缺少竞争而导致对商业需求的漠视。高尔文家族的历代领导人并不否认这一点，但他们坚信这种分权思想能够给创意的萌发提供肥沃的土壤，并能大大地激励每个人的赢利冲动。而这一点，是摩托罗拉作为一家技术公司生存的根本。

摩托罗拉赖此取得的成功数不胜数。很多创新并不是公司计划中的产物，但个人的创新行为和跨业务的创造，为摩托罗拉提供了历久不衰的推动力。比如著名的六西格玛管理方法，就是在1987年由摩托罗拉通信部门的乔治•费雪发明的，这一办法很快成为全公司的质量管理法，摩托罗拉将其推广至各个领域而完全不理会当时流行的ISO质量体系。在通用汽车采纳六西格玛管理并将其发扬光大之后，这一方法成为全球管理的经典。

『小高尔文』
渗透在骨子里的“浪漫精神”，让他在任内经历了摩托罗拉有史最大的一次损失——“铱星计划”。

　

小高尔文（Christopher Galvin）是摩托罗拉“手机之王”真正的创立者。

1997年上任之初，正值亚洲金融危机，通讯行业在其影响下发生了巨变。小高尔文通过190亿美元的大笔收购和70亿美元的大笔出售，对摩托罗拉的组织机构做出了重大调整，将原来以芯片设计和生产的重心，调整为世人所熟知的手机业务。全球很多用户对手机的最初印象，就是从1999年之前风靡一时的摩托罗拉V998和V70开始的。在其他通信巨头陷入破产、裁员和减薪边缘的时候，高尔文凭借多元化的经营手法将摩托罗拉重新拉回盈利轨道。

小高尔文传承了摩托罗拉传统的文化，他富有同情心，说话谨慎周到，做事中规中矩，但浓厚的人文技术气息，无法弥补他在管理上的优柔寡断。渗透在骨子里的“浪漫精神”，让他在任内经历了摩托罗拉有史最大的一次损失——这就是启动于1991年，由他父亲罗伯特•高尔文提出的“铱星计划”。

老高尔文的计划是发射66颗近地卫星，从而让摩托罗拉的用户在世界上任何地方都可以打电话。这项“梦幻般”的计划在当时是走在技术最前沿的，摩托罗拉耗费50多亿美元，终于在1998年将发射的铱星投入使用。但在7年的等待时间中，使用地面基站的手机已经快速普及。相比之下，高技术含量的铱星手机就算定位于国际商务人士，价格也显得过于昂贵，而且体型过大不方便携带。市场的疲弱反应，终于在1999年拖垮了这一场耗资巨大的美丽幻想。

华尔街没有将“铱星计划”的责任归结于小高尔文，因为这个构想早在上世纪80年代就提出来了。但小高尔文的问题在于没有及时终止父亲的错误，他甚至将铱星通讯系统称为“世界第八大奇迹”，直到2000年12月份才宣布铱星公司破产，这使得摩托罗拉多损失了数十亿美元。

2001年5月，小高尔文的另一项决策也让摩托罗拉损失巨大。在电信业最为火爆的时候，摩托罗拉向Uzan家族旗下的土耳其电信集团提供了20亿美元的贷款，以获得该集团的部分抵押股权，从而谋求进入土耳其市场。但这家和土耳其政府有着千丝万缕联系的公司，却在拿到贷款后通过扩资，削弱摩托罗拉此前获得的66%的抵押股权，并通过其他手段将其中10亿美元中饱私囊。

事态严重，甚至美国政府都对此表示了关注，双方只好对簿公堂。官司直到2003年7月才尘埃落定，美国司法方面裁决摩托罗拉是Uzan家族“大型诈骗”活动的受害者之一，并下令后者向前者赔付43亿美元。尽管打赢了官司，但摩托罗拉还损失了时间和机遇，而这期间，正是手机行业发展速度最快，诺基亚和摩托罗拉竞争的白热化时段。

在摩托罗拉很多内部人士看来，小高尔文只是押错了赌注。而且，他所捅出的两个大篓子，并不能抹杀他在技术上对摩托罗拉的贡献。不过，当他执意要保留摩托罗拉的半导体部门时，矛盾终于彻底爆发了。

当时，摩托罗拉有好几个部门都在亏钱，其中最大的拖累之一是半导体部门。这块业务约占摩托罗拉收入的19%，2002年亏损2.84亿美元，2003年亏损约4亿美元。尽管小高尔文是裁撤摩托罗拉半导体工厂的始作俑者，但他一直期望保留一块基本的芯片业务，以图东山再起时用得上，因此不希望彻底出售半导体部门。但他的“不离不弃”，终于触动了董事会忍受的底限。

一位当时就职于摩托罗拉（中国）有限公司的高层说，“小高尔文就是太好心了。既然亏损就应该砍掉，但他却不忍心下刀。”

2003年底，小高尔文被迫离职。他的离职声明充满了无奈。他说：“虽然我已经取得了实际的效果，但是董事会和我在公司发展速度、战略和在当前复苏阶段的进展等问题上观点不一致。因此，现在是我把指挥棒交给新的领导人的时候了。”

『V3奇迹』
詹德在超薄的RAZR V3手机上下了重注，使得摩托罗拉的主营手机业务一举翻身。

　

2004年1月5日，爱德华•詹德（Edward Zander）取代小高尔文走马上任。

这位太阳微系统公司（Sun Microsystems）的前二把手性格刚烈，他从Sun辞职，就是因为与董事会的战略意见不合。正是这种说一不二的个性，吸引了摩托罗拉的董事会，他们觉得当时的摩托罗拉急需一剂外来猛药来提振疲弱的业务，这也使得他们放弃了公司内部的热门人选迈克•扎夫罗夫斯基（Mike Zafirovski）而最终选定了詹德。

詹德仅仅花了一点时间来熟悉和梳理摩托罗拉的业务，就马上开始了大张旗鼓的改革。他先是整改了公司的有线电视部门，使这一块奄奄一息的业务重新焕发了生机。接下来，他又在超薄的RAZR V3手机上下了重注，这项被很多人看成“赌博”的行为，使摩托罗拉的主营手机业务一举翻身。
V3从一开始就是一个冒险。

V3的设计工程始于2003年，正是摩托罗拉在全球市场份额不断下滑的时期。打破坚冰的重任落在了总设计师吉姆•维克斯的肩上。怎样才能使摩托罗拉的新产品独具魅力呢？一般说来，设计师都会依靠市场调查意见来调整设计思路，但有趣的是，很多明星产品都不是由市场调查而生。摩托罗拉决定冒一次险，詹德给了吉姆•维克斯足够的授权。在设计V3手机的时候，摩托罗拉没有做市场调查，完全由设计师主导。

这款完全封闭式开发的手机的特点只有一个——薄，非常的薄，“你想象它是一片石头，你可以拿它打一个水飘。”设计师从这样梦幻的理念出发，设计出了V3。当时，尽管市场上智能手机越来越走俏，但V3靠这样一个简单的特性瞬间抓住了用户漂移的心。2004年，V3在全球热卖，前5个月就卖出了5000万部，这个纪录甚至连苹果的ipod也自叹不如。

摩托罗拉（中国）有限公司前高层表示，其实V3在功能上有不足，比如照相机像素低等，而且它并不是智能手机。但是，买V3的人谁又会在乎它的功能呢？一份调查显示，购买V3的人中有57％是因为它的薄。而仅凭那则与剃须刀媲美的广告，V3就已经足以让人疯狂。在V3之后，薄成了一种风尚和潮流，三星等手机厂商更是将它发扬光大。

V3奇迹得力于詹德的全力支持。和小高尔文相比，詹德为摩托罗拉带来了革命的种子。他说，自己每天的工作其实很简单，那就是寻找“破坏”摩托罗拉的方式，因为只有破坏之后才能重生。

詹德对摩托罗拉最大的“破坏”，其实就是颠覆了高尔文家族传统的纯技术理念。V3并不是一款在技术上多么先进的手机，在高尔文时代，也许它将被束之高阁，永远没有出头之日。但时代已经改变，人们已经把手机看成了一种带有时尚色彩的消费品。摩托罗拉并不缺技术，而是缺少技术的商业化。詹德意识到了这一点，为此在研发中作出了妥协。而这种妥协很快为摩托罗拉带来了巨大的成功。

『丧失嗅觉』
V3是摩托罗拉的救世主，但它也是让摩托罗拉失去研发嗅觉的一剂毒药。

　

从2004年开始的两年多中，V3持续热卖。2005年，摩托罗拉的市场占有率超过20％，距离宿敌诺基亚仅有10个百分点。从20世纪90年代开始，摩托罗拉一直受制于诺基亚，现在，他们看到了彻底翻身的希望。但詹德没有意识到，危机在此时已悄然降临。

“那时V3在市场上顶了很久，已经超过一年多了。这个时候按说应该有新的高端机型出来，替代V3的市场地位了。但不知道为什么一直没有动静。”一位经销商回忆2005年的摩托罗拉时说。在他看来，借助V3的热卖，摩托罗拉已将自己定义的高端客户群尽收囊中，应该适时推出换代机型，谋求更高的利润。但此时的摩托罗拉却挂了一个空挡。

摩托罗拉并非一向如此。在小高尔文时代，摩托罗拉会实施很多新品研发计划，研发出多种机型去抢占市场。结果是只有很小比例的机型畅销，其他的大多数都亏钱。詹德接手摩托罗拉时，摩托罗拉的财务状况并不好。基于成本的考虑，摩托罗拉打算学习索爱，推出最少量的机子赚取最多的利润。而且，V3的成功让詹德的这种战略有了基础。

回过头来看，这样做的坏处也显而易见。“明星机”可以带来一时的辉煌，却不能永葆利润的青春。现实和预期不一样，市场的品味千变万化，“明星机”的方向也难以琢磨。“中国市场和国外市场也不一样，运营商掌控天下的国外市场机型种类可以稍显单薄，群雄混战的中国这边却需要大量的机型去吸引用户的眼球。”摩托罗拉（中国）有限公司前高层说。

但此时的摩托罗拉已经被V3的成功冲昏了头脑，为了谋求进一步提高市场占有率，詹德错误地选择了低价策略。摩托罗拉的产品线本来就不宽，为了打销量，不得已只有降低V3的售价，将高端的V3变成低端的V3。但V3和其衍生品的价格一降再降，不仅影响了利润率，也影响了新机型的推出，以及对原有客户群的持续开发。

在中国市场，摩托罗拉的这种行为特征尤其明显。中国市场的特点是一二线城市换机，三四线城市初购。对此，摩托罗拉制定了一个“精明”的策略：先满足一二线城市客户的高端需求，再不花力气将价降下来，冲击低端市场，满足三四线城市的需求。这样做的好处是不用花费重新研发低端手机的巨额资金，不用做市场测试。而且在中国，三四线城市的消费总是追风一二线城市，摩托罗拉基本不用担心销路。

但降价策略严重影响了人们对品牌的印象。很多人在摩托罗拉新机型上市后，不愿马上出手，而是等待降价。本来，摩托罗拉已经建立了庞大的高端客户群，但他们的忠诚度很快因此流失。

意识到片面追求销量可能带来的负面效应之后，摩托罗拉进行过努力，推出了更高端的衍生机型希望提高利润，但效果却不甚理想。比如尺寸比RAZR更窄一些的KRZR以及超薄并带有发email用的键盘的Q系列。这些产品也的确曾一度取得了不错的业绩，但手机更新换代很快，竞争对手们很快纷纷推出了自己的竞争机型，而喜新厌旧的消费者也不再独追捧摩托罗拉。

更重要的是，由于V3的光芒太耀眼了，摩托罗拉已经摆脱不了它的影响。“凡是长得不像V3的，大多被砍掉了。”摩托罗拉（中国）有限公司前高层说。此外，在新的衍生品中，摩托罗拉非常侧重外形。他们提出了著名的“三公尺法则”，即在三公尺内，用户能凭借外形辨别出摩托罗拉手机。摩托罗拉达到了自己的目的，在外形上形成了自己独有的特征，但这也阻碍了进一步的创新。

也许是成功来得太过容易，让詹德丧失了嗅觉：V3的成功是因为它的时尚，但时尚是要不断更新的。此时，手机的生命周期已经从一两年，缩短到6个月，但摩托罗拉仍不得不用一款V3打天下。

而此时，摩托罗拉最值得骄傲的技术研发部门，也开始出现创新动力缺失的问题。“一个很大的问题是研发资源的浪费。一个类似的设计，会要求亚洲、欧洲、美洲的研发部门都去做，大家都做类似的事情，出来的产品也很像，最后在市场上就会出现自己吃自己的问题。”摩托罗拉（中国）有限公司前高层说。

后来，摩托罗拉看到了这样的浪费，做了一定的调整。但调整又矫枉过正。“比如，明系列手机畅销之后，应该乘胜追击推出后续产品。可那时总部把中国的设计师调到美国去，支持那边的研发。”他表示，这虽然是对中国研发团队的肯定和重用，但结果适得其反。当时，亚洲区又换了一位跟中国完全没有渊源的总裁，空降部队的出现给双方的沟通进一步造成了困难。

手机已经进入消费品时代，谁能在适当的时机抢先推出新机型，是实现盈利的致胜招数。但摩托罗拉却因为内部的问题，丧失了很多时机。例如，摩托罗拉最早做出了薄手机，但后来的三星，却在这方面超过了前者。他们率先推出了5.9毫米的超薄机型，把时尚二字演绎到了极致。另一个例子是巧克力手机，其实这项技术摩托罗拉早已掌握，但由于种种原因一直没有推出，而当LG抢先推出之后，高傲的摩托罗拉又不屑于跟进。

詹德曾试图对摩托罗拉的研发进行改革，但改革的过程阻力重重。

摩托罗拉（中国）有限公司前高层表示，和计划性很强的诺基亚不同，摩托罗拉是一家灵活性很大的公司，会不断调整自己的策略方向适应市场的变化。不过有时这样的制度对研发不一定是好事。“研发需要很长时间，辛辛苦苦才能做出来。当你正在努力的时候，却告诉你要做别的‘更符合市场’的产品。这极大阻碍了研发人员的热情。”2005年时，一批资深的设计师曾离开摩托罗拉（中国）有限公司。

『连锁反应』
摩托罗拉的问题出在新品研发上。但此时的摩托罗拉深陷困境，再去动手改进研发，面临的困难已非几年前可比。

　

2006年底，摩托罗拉的问题已经开始变得严重，内部的问题也开始反映到外部。

随着V3的销售显露颓势，2006年最后一个季度，摩托罗拉的营运利润比前一年大幅下降了56%，同时利润率也大幅下滑。2007年一到，摩托罗拉更像是坐上了滑梯，亏损一发不可收拾，一二季度连续亏损之后，其在全球手机市场中的份额又被三星追上，同时和全球第一位诺基亚的差距越拉越大。分析师们担心地指出，除了欧洲和亚洲市场，摩托罗拉在美国的市场份额也在下滑。

曾在摩托罗拉河南南阳的销售部门工作过的李萌（化名），亲眼目睹了摩托罗拉的销售由盛转衰。

“我对摩托罗拉很失望。”李萌2005年加入了摩托罗拉，彼时的辉煌也成就了他的愉快回忆。当时，摩托罗拉手机在当地的销量，要占到所有手机销量的一半以上，他也总是能轻松完成销售任务。但一年多之后，相同的任务量对他而言却显得愈来愈遥不可及。同时，公司因持续亏损而要大面积裁员的消息也让他惶惶不安。工作业绩的压力、人事的剧烈动荡，让他最终选择了在2007年7月离开。

同样是在河南，一位熟悉摩托罗拉的人士说：“如果谁现在想去摩托工作，就要随时做好被裁掉的打算。”他回忆说，业务最好的时候，摩托罗拉的人数是现在的五倍。而裁的最厉害的时候，甚至连办事处的人都差点没保住。“不过早先被裁的人应该庆幸。摩托对员工是很大方的，都有优渥的赔偿。反而是现在留下的人日子不好过，因为生意不景气。”

一位自称在摩托罗拉天津工厂任职的人士在网上论坛上称，天津工厂的也遇到了麻烦，甚至波及到了供应商质量管理，严重的时候，曾经出现过一批部件中有4000个坏件的情况。对此，摩托罗拉天津工厂的王晓皓予以否认。他表示，坏件的情况在哪一家手机厂商都会出现，这与更换供应商等情况可能有关，但这不能说明摩托罗拉的质量控制出了问题。

不过他表示，天津工厂的现状确实不好，手机部门裁员之后，天津工厂也采取了一些成本控制措施。除了减少固定工，改雇临时工之外，摩托罗拉天津工厂还将质检的有些部门进行了外包，改由监理公司负责。“雇佣监理公司肯定比自己设一个部门省钱，因为一个部门要一百人左右，这笔费用是很大的。”此外，裁员之后，每个人负担的工作也比以前重了。

几乎所有人都认定，摩托罗拉的问题出在新品研发上。但此时的摩托罗拉深陷困境，再去动手改进研发，面临的困难已非几年前可比。

摩托罗拉研发部的一位人士表示，产品之所以缺少变化，重要的因素是变革成本太高。这里面首先是设计团队变革的成本。“一个团队在辉煌时期过去之后，多少会留下以前的影子。再怎么变，还是会有影子，转变需要很长时间。变革需要团队换血的时间，还有新创意萌发的时间。”另外一个成本是新供应商开发的成本。“对于一些供应商而言，它们的能力都已经达到了极限，而在摩托罗拉变革的时候，它们会被淘汰，然后需要引进一些新的供应商。比如模具供应商，以前开一套模是上百万，现在虽然少了，也需要几十万。”

高层人事震荡也与业务困境相伴而来。摩托罗拉（中国）有限公司前高层表示，摩托罗拉近年来人事太过剧烈。最近7年时间，单手机事业部的CEO就换了4任，中国区的CEO换了5任。人事变动后都有一个空白期，新老板要熟悉情况，员工要熟悉新的领导风格。而此时，自己的竞争对手则在飞速发展。一份统计数据指出，摩托罗拉的股东们从1997年起至今损失了近20%，而其竞争对手诺基亚和高通的股价分别飙升了544%和1100%。

资本市场的无情显现出来，内忧外患之下，投资市场原本对摩托罗拉热捧，很快转为抛弃。

2006年初，摩托罗拉的股价曾经超过25美元，但现在只有10美元。从2007年初开始，就有华尔街的分析师开始质疑摩托罗拉能否继续独立生存下去，并预期它可能会被迫把旗下的手机业务卖给三星，以及把家用机顶盒业务卖给思科或者北电。不过当时，对于分拆公司，分析师有不同的意见。德意志银行分析师布赖恩•莫多夫（Brian Modoff）认为，正是摩托罗拉的多元化帮助公司避免受到手机市场巨大波动的影响。但更多的分析师认为，已经是时候做一些大手术了，摩托罗拉已经多元化很久，效果并不如意。

除了受到来自华尔街的巨大压力，詹德也面临来自公司股东的挑战。持有摩托罗拉1.4％股份的股东卡尔•伊肯（Carl Icahn）对公司的运营以及对待股东的做法很不满，要求公司把现金吐还给股东。为了把更多的现金用于新产品研发推广和拓展新业务，挽回急速滑落的局面，而不是以分红形式交还给股东，詹德需要给出一个有说服力的答案。

这一幕在2003年也曾发生在索尼。当时索尼由于旗下核心产品的利润率骤降，公司的主要股东质疑首席执行官的战略和运营，公司也经历了类似的动荡。不过相比之下，摩托罗拉所遭遇的困境可能更加严重，因为整个集团更倚重手机部门（占营业额的60％），而手机部门又完全依赖V3的表现。

『失去支撑』
摩托罗拉已经没有了3年前的技术资本底气，难以在很短时间内，创造出一款具有革命意义的产品。

　

根据过去的经验，人们期待摩托罗拉可以迅速推出一款新的明星机型挽救颓势。

不过，此时的摩托罗拉已经没有了3年前的技术资本底气。由于詹德把相对多的精力放在了手机的工业设计和销售上，无论是芯片技术，还是软件平台，都没有取得让人满意的进展，因此难以支持摩托罗拉在很短时间内，创造出一款具有革命意义的产品。

从2004年开始，智能手机逐渐成为市场的主流。尽管V3取得了超凡的业绩，但它并不是一款智能手机。当华丽的外表在其他品牌更轻薄的手机映衬下，不再显得出众时，摩托罗拉在技术上的短板逐渐暴露出来。

所谓的智能手机，与普通手机的主要区别在于拥有一套类似掌上电脑的操作系统。而这套操作系统，就是智能手机的灵魂。目前，市场上流行的操作系统有以诺基亚为代表的塞班（Symbian），摩托罗拉为代表的Linux，多普达为代表的Windows mobile等。

在智能手机的战场上，摩托罗拉曾经抢尽过先机。1999年，摩托罗拉研发的天拓A6188面市，这也是世界上第一部智能手机。从那以后，面对着市场上高端手机越来越大的需求，摩托罗拉的智能手机的研发也水涨船高。和诺基亚忠于塞班不一样，摩托罗拉在各个操作系统上都开发过产品，但这种做法并没有让摩托罗拉遍地开花，反而因为其犹疑不定，影响了系统平台的持续性。

目前，塞班是占据市场份额最大的智能手机平台，摩托罗拉、诺基亚都有参与。不过，2003年9月，摩托罗拉出手了所有塞班的股份，诺基亚同时将自己在塞班的股份提升到近一半。摩托罗拉声称在和塞班合作的5年中没有开发任何主要的产品，转而高调和微软合作。但随后摩托罗拉基于Windows mobile开发的产品在市场上并不畅销，做了几款之后就销声匿迹。现在，摩托罗拉的Q系列产品采用的也是Windows mobile平台，但前期开发完全由微软负责。

很快，Linux系统又成为摩托罗拉的主打。Linux系统的开放性比赛班更好，但有一个很实际的问题，即它还没有形成集聚效应，与塞班相比，缺少软件厂商的支持，因此并不成熟。而塞班的平台目前人气正旺，目前，中国市场上的智能手机80%采用的都是塞班，其中这其中95%都是诺基亚生产的。摩托罗拉在竞争中的劣势显而易见。

2007年，摩托罗拉对塞班的态度做出了180度的转变。10月16日，摩托罗拉宣布购买索爱名下的UIQ智能手机软件公司一半的股份，UIQ投身索爱之前，隶属于塞班。随后，摩托罗拉高调推出了几款基于塞班的手机如Z10等。塞班阵营对摩托的回归表示欢迎，这表示了塞班的巨大影响力和发展潜力。而摩托事隔数年再度回归，无非是出于无奈。

“新品迟迟出不来，就是因为软件的问题。”摩托罗拉北亚区研发部的小李说。他表示，从2007初开始，摩托罗拉加快了Linux & Java系统的研发，但在这个系统上开发的一些新功能，总是不理想。他不愿指出具体是哪些方面的功能。正是这些原因，影响到了摩托罗拉新产品的推出。

此外，导致小高尔文下台并让詹德饱受赞誉的一项战略决策——拆分半导体部门，从某种角度看，也影响了摩托罗拉产品的研发。

2004年11月底，摩托罗拉宣布分拆其半导体业务部门飞思卡尔（Freescale）。詹德通过剥离，筹集了超过20亿美元的资金，用于支持其手机部门的扩张计划。当时的分析认为，随着手机芯片架构的日益复杂化，多渠道供应是一种发展趋势，而隶属于摩托罗拉不仅局限了半导体部门的灵活性和客户群，亏损也大大拖累了摩托罗拉本身。拆分的效果立竿见影，摩托罗拉的股价应声上涨。

但从长期看，这未必是一笔赚钱的买卖。飞思卡尔在独立后发展迅速，有超过75％的客户来自摩托罗拉之外，摩托罗拉已无法控制其研发方向。这意味着，在需要时，摩托罗拉也许得不到这个小兄弟100％的鼎力襄助。

摩托罗拉在研发3G手机时就遇到了这个问题。由于飞思卡尔无法提供体积小、功能强大的3G芯片，因此在2007年初，摩托罗拉被迫与德州仪器扩大了芯片供应范围，包括低成本手机芯片到定于2008年发布的高端产品芯片都由其提供。协议改签之后，飞思卡尔只是摩托芯片组平台的“优先供应商”。芯片供应商的更换需要磨合，对摩托罗拉来说，这也意味着更大的时间成本。

此外，飞思卡尔在出售时其实已经恢复增长势头。独立后的飞思卡尔不负众望，通过一系列的整合于2005年取代飞利浦成为全球第十大半导体厂商。2006年第一个季度就实现盈利，利润率达到了45.3%。飞思卡尔高涨的势头被著名的私人投资集团黑石看中，2006年，后者以176亿美元的价格收购了这家被摩托罗拉低价抛售的半导体厂商。

『远水近渴』
德意志银行的一位分析师评论说，“Apple才是真正地带来了新东西，Moto只不过是旧瓶装新酒罢了。”

　

面对危局，詹德从2007年初就展开了挽救行动。

5月，在挫败卡尔•伊肯试图进入董事会的行动后，詹德任命了新的手机部门CEO司徒•里德，希望他能帮助摩托罗拉节省成本。9月，里德宣布在2007年底前将研发成本削减15%，提高研发效率。他同时表示，将考虑此举对新产品开发的影响，通过调整新兴市场战略恢复盈利。

但并不是所有人都看好此举的前景。在更多人看来，摩托罗拉急需一款新的热销产品，这意味着加大研发的投入，而非相反。美国扬基集团分析师约翰•杰克逊表示，设计一款新产品一般需要9～15个月的时间。摩托罗拉需要的不仅仅是一款设计精美的手机，而是一个有真正新卖点的新产品，这可能需要2～3年的时间来开发。

而且，就在摩托罗拉自顾不暇的时候，手机市场的游戏规则已经悄然发生了重大变化。2007年，苹果公司iphone的出现，彻底颠覆了手机设计的概念，把手机技术打上了彻头彻尾的消费烙印。而在商用手机上，黑莓也已经树立了被消费者认可的方向。事实上，生产黑莓手机的RIM公司，市值已经超过了摩托罗拉。黑莓和iphone的出现，使摩托罗拉彻底失去了创新市场的领导地位。

德意志银行的一位分析师评论说，“Apple才是真正地带来了新东西，Moto只不过是旧瓶装新酒罢了。”

更可怕的是，在摩托罗拉并不是所有人都意识到了这一点。记者在采访摩托罗拉有关人士时，不只一次听到这样的论调：“iphone没有什么技术含量。”但事实是，纯粹的技术已经被商业技术所取代，手机制造行业的所谓“技术”门槛变得越来越低，取而代之的是“商业理念”的门槛。这要求手机厂商具备极度灵敏的嗅觉和以商业需求为主导的战略，从而创造出新的手机文化。但对技术历史极度自傲的摩托罗拉人，对此还抱有抵触心态。

这种自闭也表现在摩托罗拉的整体战略上：由于在V3这样的明星产品上投入了极大的精力和资源，摩托罗拉忽视了对3G和多媒体软件应用的研发，从而在这些对未来的竞争具有战略意义的领域失去了先机。

曾经和摩托罗拉同时代竞争的很多对手，已经退出了利润日趋下降的手机制造行业，转而把目光投向网络、娱乐或电信领域。如索尼、西门子等。摩托罗拉也在这股浪潮中进行了尝试。比如，2006年摩托罗拉击败IBM等竞争对手，以39亿美元的天价收购了讯宝——一家射频标识(RFID)及Wi-Fi产品的供应商。此外，摩托罗拉还收购了一系列娱乐公司，如无线媒体和网络音乐公司Soundbuzz等。但由于在手机行业陷得太深，摩托罗拉这些新投资领域很难使出全力。

在这种情况下，人们不得不对卡尔•伊肯一年前的狂言进行反思：手机行业变了，商业环境也变了，摩托罗拉真的一定要留下手机吗？

『布朗的挑战』
如果布朗没有办法在短时间内迅速扭亏并提升股价，摩托罗拉的分崩离析将在所难免。


詹德注定等不到答案揭晓的那一天。

詹德是一个出名的口无遮拦又喜欢说俏皮话的CEO，这在美国商界的最高层中并不常见。当有媒体报道说，他已经告诉董事会打算在2007年底辞职，很多人以为这又是一个笑话，就像他之前对苹果说“去他的nano”一样。不过这一回，詹德真的在离开了摩托罗拉CEO宝座，并把权杖交给了他的继任者格雷格•布朗（Greg Brown）。

其实，这一重要的权力交接其实已经在董事会酝酿了很久，詹德本人也将留在公司担任战略顾问直至2009年。于2003年加入摩托罗拉的继任者布朗也早已被作为接班人重点培养了多年。2006年3月，布朗被任命为公司的首席运营官，并将主要精力放在重组手机业务上，其后，摩托罗拉更换了差不多一半的手机业务高管。布朗还筹备新产品的研发和上市。

布朗于2003年加盟摩托罗拉，此前曾在AT&T和Ameritech就职，有着深厚的通信背景。此前负责摩托罗拉多个部门，如移动设备部门、家庭与网络移动部门，以及企业移动解决方案部门。他上任的消息刚公布出来，摩托的股价就有了少许的上涨。

在一些人看来，布朗和当初的詹德一样，身上有“革命”的味道。对讯宝公司的收购，就是在他主导下进行的。这也是摩托罗拉在新业务拓展方面被认为最有战略眼光的一笔收购。而这个案例，让人们猜想布朗可能会脱开摩托罗拉原来的框框，带领摩托罗拉走上一条不同于以往的、思路更开放的道路。

尽管布朗被认为是一个能力全面并具有凝聚力的管理者，但是摆在他面前棘手的烂摊子实在不好收拾。Gartner的分析师指出，就算布朗真的有办法扭转手机业务下滑的糟糕局面，其对于整个集团的影响也要到2009年才能逐渐显现出来。而且，手机业务并不是他唯一需要面对的问题，网络设备业务也急待重整。早前摩托罗拉掷重金压注的WiMax技术现在越来越不被看好，而它和两家美国电信运营商Sprint和Clearwire关于建设覆盖全美的WiMax网络的计划也宣告搁浅。

但这种情况，也有助于布朗打破摩托罗拉目前的业务架构。毕竟，目前的摩托罗拉危机四伏，没有太多的东西值得过分留恋。

摆在布朗面前的最大挑战，当然还是如何处理手机业务。

巴黎银行的分析师弗雷德里克曾建议，对摩托罗拉来说，一个更好的扭转经营状况的办法是继续设计手机，但出售部分手机制造业务，例如位于中国天津的工厂。事实上，从2005年开始，就不断有富士康可能收购摩托罗拉天津工厂的传言起伏。不过，对于整个公司陷入困境的摩托罗拉而言，这种可能即便实现，显然也只能救一时之急。

而从2007年12月开始，摩托罗拉手机部门可能被戴尔收购的传言不胫而走，尽管事情从来未得到摩托罗拉官方证实，但种种迹象显示，传言并非空穴来风。在2007年第四季度财报发布之后，摩托罗拉终于承认，将手机部门分拆出去“能够大大推动摩托罗拉的复兴”。

布朗长期的战略选择不外乎以下：第一，像索尼曾经做过的一样，带领摩托罗拉彻底转型，寻找利润更高的业务领域，例如企业移动和娱乐业务。这不仅意味着将手机业务出售，同时还要快速建立起新的业务架构。第二，保留手机业务，加快研发，开发出像iphone一样引领时尚的产品。但这样做，就必须对目前摩托罗拉的企业文化进行颠覆，彻底脱离“纯粹”技术路线。

前者的挑战来自外部，摩托罗拉必须尽快找到新的投资领域；后者的挑战来自内部，难度也更大，事实上，詹德就是在这上面栽了跟头。

留给布朗的时间并不多，而出路也日渐清晰——如果布朗没有办法在短时间内迅速扭亏并提升股价，摩托罗拉的分崩离析将在所难免。眼下，希望摩托罗拉把手机部门卖掉的已不只卡尔•伊肯一人，来自华尔街和公司内部要求分拆公司的呼声越来越高涨。“手机之王”最终被抛弃是一个悲伤的话题，不过，谁说在这之后，会是一个坏结果呢？