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FedEx选择跑马圈地，UPS则希望细分市场，这只是战略判断的不同。
通常认为，快递行业还处在跑马圈地的垦荒时代，距离饱和竞争的那一天还很遥远。
但市场对此已经有了不同的看法。这从UPS和FedEx对战略的不同选择中可以得到诠释。
UPS选择对了吗
FedEx是当今世界通行的快递游戏规则——限时快递的缔造者。1971年，当弗雷德•史密斯买下两架小型支线飞机，宣布要用飞机运送包裹时，遭到了很多人的嘲笑。当时，UPS已经是包裹运输业的巨无霸，他们的棕色货车遍布在美国的大小公路上。市场会容得下一家新的拥有如此“天真想法”的公司吗？
史密斯创立的FedEx缔造了奇迹，只用了不到30年的时间，他们就逼近了UPS用100年时间打造的快递帝国的规模。在2006年的全球财富500强排名中，FedEx以323亿美元的营业额名列第203位，UPS则以475亿美元名列第128位。如果去除UPS收入中80亿美元的物流业务，它们基本上是一个量级的公司。
FedEx成功的秘诀，在于对次日达（24小时送达）这种纯粹的快递模式的坚持。史密斯首先利用速度的优势，抢占了反应迟缓的UPS在美国本土的市场，而生意日益全球化的跨国公司，给FedEx提供了源源不断的需求支撑。在此之后，他们又率先把这种简单的产品模式复制到那些正在纳入全球化体系中的海外市场。
中国对FedEx这种生猛而直率的风格有着深刻的体会。他们第一个开通了中美的直航航线，第一个在中国开通了亚太区的转运中心，第一个用飞机递送国内快递。当然，除了他们没有成为北京2008年奥运会的赞助商。
FedEx从来没有因为物流的诱惑分过心。这并不是说FedEx无法像UPS一样承揽龙虾的生意，事实上，FedEx的货机上也运送过大熊猫，但他们似乎永远不会把这看成是一项买卖。看了下面的一组数据，你会知道这种心无旁骛就是FedEx成功的秘密。
UPS所钟情的合同物流业务，平均每年利润率7％，整体市场的增长速度不到10％，即便UPS选择的是附加值最高的医疗、消费电子行业的订单，情况也是如此。但国际快递利润平均15％，增长速度接近近30％。在一些发展中国家，国际快递的利润更高，每年的发展速度甚至超过50％。
看起来，FedEx正在一条正确的道路上追赶UPS。
而UPS——这个拥有全世界最长历史、但也被很多人评论为战略风格过于保守的公司，他们所选择的物流，真的是一个能给自己带来最大回报的市场吗？
FedEx的软肋
UPS的逻辑是完美无缺的：快递网络的充分扩张让自己进入了终端市场，海量的中小企业可以像登录互联网一样便捷地搭乘自己的全球网络，然后，UPS又设计了一套可以与快递互相融合的运作平台（世界港）和产品结构来满足他们，并用技术保证了在这些新业务增长同时，不用带来太多的成本增加。这几乎是互联网商业之外的又一个长尾市场。
但问题在于，现实市场是有竞争的。快递业务仍然是所有快递公司的根本，而快递业务是依赖网络规模的。如果FedEx在快递业务上取得相对较高的收入和利润，然后又全部投资到快递上，那么它的网络增长速度就会比UPS快。而UPS如果在新的市场上得到的回报率较本业低，那么他们的投资能力将受到限制，就会在竞争中落后——事实上，在过去的30年中，FedEx就是以这种方式追赶UPS的！
按照上面的情形发展下去，将会出现一个结果：联邦快递将在下一个30年中彻底打败UPS！当然，有一个前提必须成立，那就是快递市场将永远保持目前的游戏规则不变。
FedEx所创立的游戏规则，实际上是一种跑马圈地式的方式。速度和网络是其中的关键。在这个游戏规则下，在一定的时限内，送达到尽可能多的地点，是衡量一家快递公司能力的关键指标。所以，在过去的30年中，UPS和FedEx竞相把网络铺向全世界的每一个角落。至于市场的细分和服务产品的细化——对不起，这实在是由于快递太受欢迎了，所以大家还没有分出精力来照看。
这是一个简单的道理：既然现在进行的是跑马圈地的比赛，那么没有人会从马背上跳下来，拿起锄头去耕种作物。
从某种意义上讲，快递业务最依赖的并不是服务质量，他们也没有对产品进行革新的动力。不是吗？在过去的30年中，快递的服务标准几乎没有什么改变。客户几乎没有什么可选择的余地：规定的时间，规定的重量，规定的收费标准。你最多可以在24小时、48小时还是72小时的服务中选择一种。这是因为，在大多数时候，现有的快递服务已经供不应求。很多人都有过这样的体会，当你打拨打一家快递公司的电话时，打通居然花了一个小时！
快递公司们甚至不用花费精力在销售上。UPS和FedEx的销售部门都不受重视，这是因为他们销售的都是标准化的产品。快递公司的主要工作是建立网络和基础的运作体系，最多是在标准产品的基础上提升服务质量和效率。
很难想像，在一个每年增长只有3％而不是30％的市场中，会出现这样的状况。
事实上，快递本身是物流的标准化产品，但由于这个市场中长期存在的过度需求，人们已经接受了快递独立物流之外并高于物流的现实。
不过，市场终归会有饱和的一天。
零售大战
2006年，在已经被深度挖掘的美国市场（这里也是UPS和FedEx共同的大本营），快递市场的增长速度只有6％。而随着DHL等强力竞争者的加入，快递公司利润开始面临降低的压力。当市场趋于饱和，客户有了更多的选择时，他们就会表现出自己挑剔的一面，提出更多个性化的要求。游戏规则终于到了改变的临界点，快递公司被迫细分自己的服务。
这并不是未来的图景。过去几年中，FedEx在零售店战略上的失策就暴露了它的软肋。
2001年4月，UPS买下了Mailbox，搭建起一张由4500家门店组成的零售网络。起初，这个举动像当时史密斯购买支线飞机一样，没有引起竞争对手们的重视。在美国，人们早已习惯了快递公司上门取货，谁会去自己开车光顾门店呢？不过，当年底UPS凭借这个看似笨拙的决策从FedEx手中抢走了6％的市场份额时，FedEx意识到了问题的严重性。
UPS所建立的零售网络，覆盖了美国主要城市72％的人口，他们设定的目标是在5英里范围内一定可以找到UPS的零售店。在美国，每个人都有车，路况也非常好，有时候，遇到不方便在办公室或家中等候的情况，花5分钟发个包裹是举手之劳。这时，门店的好处就体现出来。尽管这种需求非常零散，但集腋成裘。
UPS的零售战略还有着更深层次的考虑。过去，递送员从地面站出发揽货，虽然车的数量不少，但也不可能分配到一个客户一辆，在城市内循环取货的时间，意味着一些急于发件的客户只有等待。由此造成的一个直接结果是，上门取件的时间只能截止到下午5点，这是因为要等待所有的包裹回到地面站之后，才能发往转运中心，而这时可能已经是下午7点或者更晚了。开设零售店之后，任何人开车5分钟就可以送货上门，而包裹可以马上从零售店发出去。这样，UPS通过门店的设立把收件时间延长了1个小时。
零售店的另外一个好处是培养了客户的忠诚度。在这些门店，UPS还提供打印等服务，这些类似便利店的功能拉近了与客户之间的距离。
FedEx很快意识到自己的错误，随后，他们收购了柯达的KINKO，用来和UPS竞争。现在，FedEx的门店已经发展到1900家。而短短几年时间，零售店所带来的收入比重，已经占到了UPS快递的半壁江山以上。
这并不是一个小聪明。而是UPS的战略成果。事实上，在UPS有专门的战略团队，长期对相关市场的趋势进行分析。而他们通过全球数据中心搜集的信息，以及每年在科技上投入的10亿美元，在其中也发挥了重要的作用。
这个例子反映出在一个接近饱和的市场，UPS“保守扩张、充分挖潜”的战略是具有优势的。
UPS的挖潜措施包括两方面，一方面是现有包裹快递业务的细分，一方面是利用已经建成的网络开发新的物流需求。而后者，正是我们在《快递的长尾市场》所分析的，它代表了UPS对下一步市场走向的判断。
考虑到美国本土占据了UPS年度收入64％（据2006年财报）的份额，也占据了联邦快递一半的市场，你会发现，UPS做出这些选择的原因很简单：在美国，跑马圈地的时代面临结束，挖潜的时代正在来到。快递市场正在形成由客户和竞争双重主导的细分化，已经没有人可以凭借“次日达”的一招鲜吃遍天下了。
物流则是UPS下一步的赌局。他们坚信，快递公司迟早要面对这个长尾市场，当市场转向他们所看到的未来世界，他们先行一步的优势将体现出来。其中，科技将是最重要的工具（等同于互联网）。它保证了UPS在进入这个新市场时，将不受传统的二八法则的约束。而对此如果不做准备，即便业务量继续增长，他们也将会陷入客户和竞争对手的双重挤压之中。
史密斯和凯西
但FedEx也有FedEx的道理。更多的发展中国家是它的目标。事实上，大部分投资顾问都会做出倾向FedEx的判断：既然一项业务已经证明了它的成功，那么当务之急，就是把这项业务复制到更多的地方。
我们可以理解两家公司的不同了：FedEx希望继续跑马圈地，在发展中国家，它有着充足的市场；UPS则希望稳固和扩大美国的基业，并为未来的可能变化做准备。
这并不矛盾。只是战略判断的不同。
当你考察这两家公司的历史，你就会发现，这其实是由两家企业的性格所决定的。史密斯从小家庭环境富足，他的父亲是孟菲斯有名望的商人，拥有迪克灰狗巴士公司、托德尔酒家餐饮公司等产业。史密斯从小受到良好的教育。
在耶鲁大学攻读经济学和政治学时，史密斯喜欢社交活动，这拓宽了他的视野，培养了野心。而后来参加美国海军陆战队，则塑造了他坚韧执着的性格。1971年，从越南战场归来的史密斯，已经迫不及待地想在商场上证明自己。从一开始，他想办的就是一家大公司，这从他执意把公司名称定为FedEx（Federal
Express的词首叠加，在美国，Federal一词的地位相当于中国的“中央”）就可见一斑。
史密斯习惯于跳出现有的规则想问题，在创办FedEx之前，他就写过一篇论文，发出了挑战当时美国政府对空运航线诸多管制的宣言。
FedEx的企业性格与史密斯一脉相承，与固守在一个领域精耕细作相比，他们更愿意探索外面未知的新市场。史密斯从小受到上流社会的商业熏陶，让FedEx从一开始就形成了大胆的风险投资理念，在华尔街，FedEx更讨投资顾问的喜欢，因为他们描述的蓝图宏大，盈利模式简单而直接。通常情况下，这也与“野心”联系在一起。
而UPS的保守有很多版本的解释，比如他们的创办者吉姆•凯西（Jim
Casey）是一个环保主义者。UPS在建造位于亚特兰大的全球总部时，只砍伐过一棵树。现在，这棵树的截面标本放置在紧邻UPS董事会会议室的大厅内。
吉姆•凯西幼时家境贫穷，父亲在他很小的时候去世。他的母亲一直想让他上哈佛，但限于囊中拮据，这个愿望始终没有实现。1907年，19岁的吉姆迫于生计，用借来的100美元与他的合作伙伴在西雅图市租用了一间狭小的办公室，开创了一家用自行车送货的信差服务公司，从此掀开了UPS的百年历史。
吉姆•凯西的名言是“心有多远，世界就有多大”。但白手起家的创业历程，让吉姆•凯西更珍视传统的财富。在UPS，一个由15人组成的管理委员会负责监督公司重大决策。在这个委员会里，任职不到10年的员工是不被接受的。在UPS，如果你见到一名副总裁的履历上写着他曾经干过司机或者搬运工，那是再普通不过的事情了。
吉姆很少在媒体面前描述公司的远景，但他经常强调公司的服务准则：礼貌待客、诚实可靠、全天候服务和低廉的价格。在很多时候，他的性格与UPS联系在一起：稳重、可信，但也带有一丝保守。
UPS有资格看不起FedEx的轻浮。他们有100年的历史，经历了太多的风浪。30年代的经济大萧条，第二次世界大战，70年代的石油危机……市场永远会向上吗？你是不是还把鸡蛋放在同一个篮子里？你是否已经为明天的市场变化做好了准备？UPS的思维方式与FedEx是如此的不同。同样是寻求未来市场的答案，100年的历史，让UPS更愿意从现有市场的改善开始，而不是像FedEx一样采用掠夺式的战略。
但FedEx也有资格嘲笑UPS的保守，毕竟，他们用30年的时间走过了UPS接近100年走过的历程。
新的融合
不过，正如UPS认为物流和快递市场将融合在一起一样，随着市场竞争的日趋饱和，两家企业的性格特征也有了互相融合的迹象。
FedEx正在加紧零售网点的布局。而UPS则试图整体改变自己的形象。在2003年更换LOGO之前，他们已经采用更激进的增长策略。过去，UPS的增长更多的是通过内部成长实现，但为了适应市场的变化，他们收购了零售店、快递公司、金融机构，当然还有他们所看重的物流业务——飞驰公司。事实上，这几年也是UPS发展最快的几年。
在新战略方面，UPS也必须感谢FedEx。事实上，正是FedEx开创的飞机快递时代，让他们最终找到了今天的长尾市场。与其说UPS有改变市场游戏规则的愿望，还不如说市场改变了他们。当他们在与FedEx的竞争中，将网络铺向世界各地的同时，这些网络也带动了终端的市场需求，最终促使他们做出了今天的选择。
无论如何，快递市场正在发生过去30年中从来没有过的变化。从这个角度说，UPS选择的是一条正确的道路。
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