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UPS正谋求建立一套矩阵式的管理架构，以适应其制定的物流与快递相融合的战略，这其中包括包裹级细节的运营流程、与之相匹配的产品设计和二合一的销售团队改造。
“这不是一场赌博。我们只不过想让客户感觉简单一点。” 科尔特•库恩（Kurt Kuehn）说。
但这看起来的确像是一场赌博。从2006年开始，科尔特•库恩最重要的工作，就是在UPS推行这种旨在“让客户感觉简单一点”的“一对一营销”。对于这位在UPS供职整整30年的老兵来说，这是他所经历的公司管理结构史上最大的一次变迁。1977年，库恩在UPS的职业生涯从一名送货司机开始。现在，他是UPS全球销售和营销高级副总裁，负责管理公司的电子商务、客户关系管理、产品开发、客户服务和销售。
一对一营销和来自UPS运营后台的改革是一致的。在运营上，UPS通过航线和转运中心的建设，尤其是技术的应用，已经完成了物流与快递业务的融合（见本期《快递的长尾市场》一文）。现在，UPS希望客户能直接感受到这种融合所带来的不同。
“一对一营销，简单地说，就是同一个SALES既销售快递，也销售物流。”UPS中国区供应链业务营运副总裁陈颂铭解释说。陈上任不到两年，现在，他的重要任务之一是在中国区推动这种改革。
为了完成这种看似简单的变化，UPS需要将最近30年建立起来的组织结构全部推翻重建。在原来的管理结构中，快递与快递是相互独立的业务部门。现在，UPS力图建立面向客户的扁平化管理结构。显著的变化之一是，在全球物流提供商中排名第六位的UPS旗下的供应链管理集团（SCS），今后将没有自己独立的销售部门，而是与快递的销售部门合并在一起，SCS将转变为一个后台的解决方案设计中心。
这显然不是一项一天就能完成的工作。UPS正在循序渐进地展开试点，从2006年春天开始，在占据公司收入64％的美国市场，UPS已经在科尔特•库恩的领导下开始全面推行改革。在大洋彼岸的香港，UPS建立了海外的第一个试点。而在陈所供职的中国区，机构改革也按部就班地进入了预定轨道。
一个类似IBM的矩阵式管理结构正在迅速搭建起来。IBM在2002年的战略分析报告中曾表示，未来的竞争对手不是那些电脑制造商，而是像UPS和FedEx这样的快递公司。现在，UPS在组织结构上的变动似乎发出了一个侧面的回应。与IBM建立矩阵式管理结构的过程相似，在UPS，与销售相关的后台技术、产品设计以及业务流程的改革也在潜流涌动。
一对一营销
“UPS改革的目标分为两点。从公司内部来讲，就是合并我们的快递和物流业务，组成一个公司。对我们的客户来说，就是满足他们个性化的需求，这是我们的最终目标。”
科尔特•库恩说。
在着手进行改革之前的很多年前，UPS就意识到了一点：随着公司规模的扩大，客户对自己的忠诚度有下降的危险。当一个小客户对UPS提出一些个性化的要求时，他们有时不得不和UPS下属的多个部门分别打交道，或者不得不支付额外的成本。当物流业务加入到UPS的业务群中之后，整个问题变得更加急迫。
一方面，当一个客户把货物交给UPS时，他们并不知道自己的货物将选择何种运输方式。事实上，只要时间和成本适合，货物能够运送到目的地，“选择快递还是物流”之类的问题对他们来说根本没有意义。在很多时候，客户需要UPS提供不同的运输方案供他们选择，有时是普通货运，有时是快递，有时则是一些不同服务的组合。但UPS传统管理结构下的部门分割，让问题变得复杂。
另一方面，在UPS传统的标准化产品结构下，很多业务所服务的对象和内容很广，但有时客户并不需要这么多服务。销售人员很难把精力聚焦到到客户的具体需求上。客户对此也会产生怨言：谁愿意为一件10磅的货物付出和50磅货物一样的运输费用呢？这种情况的出现，让客户丧失了对UPS的亲近感。
中小客户是UPS所有业务的基点，UPS不得不考虑对策。
“一对一营销的焦点，就是我们把每一个客户看成唯一的客户，每一个包裹，都是我们所处理唯一的包裹。”
科尔特•库恩说。UPS的改革目标很明确：首先，客户不需要为不同的服务，去找UPS不同的部门。其次，即便是一个很小的公司，操作的是一些本地化的业务，UPS也能满足它的具体需求。
这种远景让UPS从一开始就意识到，改革将牵一发而动全身。
技术，还是技术
科尔特•库恩接受记者采访的地点，就在UPS亚特兰大全球总部的董事会办公室正对面的会议厅。在会议厅的外墙上，悬挂着除现任董事长兼CEO迈克•埃斯丘（Mike
Eskew）之外UPS历任总裁的画像。在决定动手改革之前，董事会的成员们在这里进行了激烈的讨论。其中，一个重要的讨论话题，就是衡量改革所需要付出的代价。
最终，在确认了技术革新所带来的长尾效应之后，UPS的董事们下定了改变现状的决心。
UPS在自动化设备和技术方面的投入——这不仅包括世界港和手持终端，更重要的是包裹级细节（PLD）的实现，让他们具备了在同一平台上运作不同业务的能力，这样，当UPS增加不同内容的服务时，需要做的仅仅是对与“包裹级细节”匹配的基础服务项目进行组合，而不需要额外的开发成本。当业务量扩充时，成本也不会成比例地增加。
“跟每一个顾客打交道，意味着你的服务变得更复杂，但是由于技术的原因，使得成本本身并没有相应的提高。快递的基本要求是时间，考察一下我们在单位时间内给顾客带来的价值你就会发现，我们的价格在行业里不算是高的。”
科尔特•库恩说。
考虑到成本方面的因素，科尔特•库恩显然是推行新的营销模式的合适人选。1996年，库恩被曾任命为战略成本管理部门的经理，负责管理损益计量、顾客定价制度和成本分析。此后,他担任过商务信息分析部的副总裁，负责监管市场研究、战略成本分析、竞争分析和数据挖掘。
大卫•艾博尼对于这种说法给予了肯定：“技术是唯一使得一对一的服务成为可能的原因。”
大卫是UPS首席运营官兼UPS航空公司总裁，负责管理UPS全球范围内所有的运营业务以及错综复杂的全球运输网络。
同科尔特相似，他的职业生涯以一名兼职装卸工的身份开始，迄今已经在UPS供职23年。有趣的是，8年前，正是他率领UPS实现了对飞驰公司（Fritz
Companies）的收购，确立了UPS快递与物流并重的业务结构。如今，他又成了主导对这两块业务进行融合的关键人物之一。
“我们公司每天有1500万件货物需要处理，和很多客户打交道。这时，后台技术的含金量与成本之间的比值，起到了很关键的作用。技术本身不仅能够允许我们满足客户的需求，另外，也使我们的服务成本相对降低。”大卫•艾博尼所领导的部门改革工作，早在10年前就已经展开。包括世界港在内的“服务器”和航空公司的“干线网”，都是他的职责范围。
大卫•艾博尼所负责的运营网络的技术整合，是一对一营销的另外一个关键环节——产品设计的起点。
产品矩阵
一对一营销只是UPS目前所进行的改革的冰山一角，在此之前，UPS已经完成了与包裹级细节相匹配的产品设计。
新的产品设计体系由UPS技术中心负责开发。它包括运输、可视性、全球贸易三类19种面向客户的解决方案（见表1）。这实际上是考察了UPS现有的所有快递、物流、信息化、金融等服务产品之后，在此基础上细分出来的一系列基础产品模块，或者称为“最小公约数”。这些基础的业务单位，除了满足不同规模和特性的客户的单一需求，还可以组合成变化无穷的定制解决方案。
在这个产品体系下，UPS在提供解决方案的时候不用先考察客户的大小，才决定是不是接这一单生意。例如，对于个人和小企业，他们通常只有少量的运输，运输周期也是不固定的，UPS对此提供的是ups.com的服务，如果你要为国外的亲戚递送一件生日礼物，这是一个便捷的选择。对于大企业，UPS提供的则是Worldship服务，以保证他们每天递送的需要，现在，全球有55万家企业在使用Worldship。
还有一些复杂的服务项目。一些大企业客户，在全球各个地方有多个部门，除了递送需要，每个部门还需要共享运输信息，监测成本，Campusship可以满足这种需求。Quantum
View则涵盖了客户服务的一些职能，UPS可以利用这个系统给客户的客户群发Email，通报运输或者物流业务的即时进展。这样一来，客户可以大大减少服务热线电话的数量。对于需要把信息整合到原有仓库和运输管理系统中的一些客户，UPS提供的是Flexglobalview，即便客户在某些环节使用的不是UPS的服务，甚至是竞争对手的服务，它们也可以连接在一起。
如果说“运输”和“可视性”的服务是基本工具，那么“全球贸易”的服务则是UPS希望产生更多增值机会的业务。
通常来说，跨国公司对做全球贸易有经验，但小企业对此并没有明确的概念，因此，UPS的很多技术工具都是为此设计的。例如Tradeability，可以帮助那些小企业了解整个国际贸易的流程。UPS甚至专门建立了一个类似于“黑名单”的数据库，可以帮助客户了解运输目的地国家的法律法规。如果一家公司需要发运货物到伊朗，但不知道是否可行，它可以通过这个系统进行查询。这是一个在ups.com上的项目，使用的时候要付费。
靠着这些定制的产品模块，UPS在真正的长尾市场中已经有所斩获。比如ebay和亚马逊，目前都在利用UPS的技术跟踪网上售出货物的发运流程。
这些产品存在的意义，在于它们可以通过一个对物流（甚至是快递）并不精通的销售人员，把UPS的服务销售出去。这是因为，UPS提供的是一个基础服务的可选菜单，每一项基础服务都很容易了解，但它们的组合又是非常强大的。当客户拿到UPS的产品清单时，只需要在自己需要的项目上打勾就可以完成订购，至于具体服务的实现方式，他们也不用操心，这将由UPS的快递部门或者SCS最终搞定。
传统情况下，合同物流的销售是一个艰难的过程。在中国，UPS就曾遇到过这样的问题。UPS在中国供应链部门的前身实际是一家叫做天津泛艺的货代公司，这家公司后来被美国飞驰收购，当UPS收购了飞驰之后，这家公司后来改换为UPS
SCS的中国公司。由于货代的销售与合同物流的销售有很大不同，依靠这个班底组成的团队，UPS SCS在中国的合同物流市场斩获一直不大。
不过，当UPS的后台服务和产品销售实现了模块化之后，这个问题或许有了新解。“我们的销售不一定是最懂的，但后台的人是最懂的。这其实和IBM这样的咨询公司的运作很相似。”负责UPS中国区供应链业务的陈颂铭说。
现在，试点在香港已经展开，大陆也按部就班进入了改革的轨道。“（物流和快递）财务和人事已经完成了统一，下一步是销售部门的整合。”陈颂铭说。现在，进入UPS中国区新的销售人员，都要接受全面的培训。除了学会营销两种完全不同的服务之外，他们还要学会适应这种头顶上不再是一个老板的矩阵式管理了。
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