新的加入者力图破解合同物流的死螺旋。他们是将突破既有的游戏规则，还是陷入又一个失败的轮回？

    合同物流落地中国内地、历经十余年的变迁之后，3PL做大做强的脉络正清晰起来：一要靠网络，二要靠整合。

    尽管在过去的五六年中，有很多国字号的物流公司在网络投入上血本无归，但拥有一张全国性的网络仍是合同物流生存的基础。“否则你怎么接单子啊？”中外运的一位人士说。他指出，合同物流的竞争靠货量取胜，必须拉到大客户，而大客户的网络大都是全国性的，没有相应的物流网络支持，在投标的第一轮就会被PASS掉。

    而在此基础上对客户和物流资源的整合能力，则是决定物流公司利润厚薄的关键。北京乐思门物流咨询公司总经理胡珉指出，淡旺季时运力资源的分配就是一个常见的问题。如果物流公司的货源结构不合理，只有同类的消费品客户，那么结果很可能是旺季都旺，仓库装不下，淡季都淡，仓库都空着。这种资源的不平衡，带来的直接结果就是平均利润率下降，很容易打垮尚立足未稳的物流公司。

    为客户提供增值服务，是更深层次整合能力的体现。在快消品行业，常见的是拼箱和拆零服务。大客户需要集中来自不同生产厂的货物，经过干线运输后，再拆散发往各地的零售终端。对3PL来说，要满足这种服务，既需要网络的支撑，也需要有不同货种的搭配，以保证车辆和仓库的“满载”。否则在DC和拆零服务上的投资，将吞食只有10％不到的平均利润。中小物流公司由于网络小，客户结构单一，多数情况下只能接整车运输的单子，对这种整合服务的合同心有余而力不足。

    这并不是新的发现。

    十几年前，宝隆洋行的辉煌正是因为满足了这两个条件而造就的。上世纪90年代初，这家丹麦血统的贸易公司进入中国内地的物流领域时，有着偶然的原因和机会，当时，专职服务于快消品、有全国网络的代销机构并不多，宝隆凭借与玛氏等外资企业的强强联合，让自己在成就高额的销售利润同时，打开了铺向全国的物流渠道，一套网络体系顺势成型，为其后续的物流运作打下了良好的基础。

    而雀巢、吉列、壳牌、西安杨森等不同行业客户的加入，使得这家公司的客户结构实现了多元化，从而进一步有条件展开更深层次的整合服务。宝隆洋行物流服务的业务范围，从供应商采购计划，到生产计划的衔接，再到配送路线的设计，无所不包。与此同时，国际化的背景和资金支持使它成为第一家上了物流信息管理系统，并最早开始培训物流人才的公司。

    但由于总公司遭受1997年亚洲金融危机打击，宝隆洋行的物流部门随后几易其主，不复之前的辉煌。而从当年的衰落至今，随着运输和仓储业务被一步步卷入“死螺旋”，在整个合同物流市场中，再也没有了复制宝隆奇迹的可能。

    建立网络的核心资源是车队和仓库。但在公路运输市场，超载治理非一日之功，运价常年阴跌不止，买车的投入产出比难以控制，物流公司已经不愿意投入，只有个体货运商户苦苦支撑。在无法摆脱专线公司的情况下，物流公司的核心竞争力逐步丧失。而在仓储业务上，来自地产的诱惑，让物流公司变得心猿意马。从1997年至今的十年，虽然合同物流的价值规律没有改变，但在运输和仓储这两条路上，都走入了死胡同。

    2001年前后，包括中远物流、中海物流、中邮物流在内的国字头巨头加入。他们依然采用的是先做网络，再求整合的战略。但在惨淡而残酷的现实下，他们所走出的轨迹更像是宝隆洋行时代的又一个轮回。

    在与健力宝因为合同纠纷闹上法庭之后，中海集团已经彻底从合同物流市场抽身而退。曾经的八大区域公司布局烟消云散，原总经理茅士家已经调任其他岗位。据内部人士透露，内部相关的机构设置已经撤销，中海集团已经把注意力放在了散货和油运市场。而中远物流、中邮物流当年在样板客户诸如安泰达、雅芳上的投入，如今也未带来预想中的更多客户的加入。

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