“咸鱼翻生”的德尔福，已经从通用汽车荫庇下走出，成为新一轮汽车产业格局的划分的关键砝码。

    德尔福自2005年10月破产保护至今，仍陷在与通用汽车和UAW（美国汽车工人联合会）的纠葛中无法脱身。

德尔福亚太区市场沟部副总经理蒋健形容说，现在的战局就像美国西部片一样，大家都手握两支枪分别对着对方，无论谁扣响第一枪，大家都会一块没有活路。工会让劳动力的价码日高，德尔福想废止和工会的合同，但一旦实施，工会肯定就会罢工，而这必然导致通用汽车的产能跌停，而通用汽车一旦遇险，作为其上游的德尔福也必然一蹶不振；当德尔福、通用汽车都陷入危机时，工会也就丢掉了赖以生存的饭碗。

如今，德尔福已经把全球头号汽车零部件供应商的头衔让给了博世，但靠着中国这块新开发的金矿，德尔福自认为还有翻身的机会。

劳工危机

1999年之前，德尔福一直是通用汽车旗下的零部件部门。上个世纪70年代，美国通用汽车公司采取垂直整合的结构策略，从螺丝钉到发动机的所有部件都自己来做，从而创造了一个时代的辉煌，德尔福也随之成长。

从上个世纪80、90年代，汽车行业专业分工加快、变得更细化。为了追求主营汽车业务的全力发展，通用汽车在80年代开始采取行动，把各种分支业务陆续剥离。直到最后的通用汽车独立上市，一共花费了十几年的时间。

到了1999年，德尔福这块最重头的“配套”业务也终于剪断脐带分离了出来，总裁是曾任通用汽车执行副总裁的巴滕伯格。

独立发展后的德尔福在通用汽车80%采购量的支撑下，逐步丰满了起来，在收购了原休斯电子旗下的德科电子后，德尔福除了外壳、发动机、变速箱、座椅、轮胎外，几乎能提供其它所有的汽车零配件，其品种之全在同行中首屈一指。随着多品类、集成化的优势逐步展露，其在全球汽车零部件市场占有率高达15%～20%

1994德尔福进入中国，当年只有2000万元的收入。2000年以后，随着中国汽车市场的逐步成熟，德尔福中国也开始大踏步前进，11家大陆生产厂陆续建成。营业额也以年均30%以上的增长率快速上升。

就在亚太区市场整体增量超过45%成为新惊喜的2005年，北美的德尔福总部却传来了坏消息。此前通用汽车年减产100万辆，而德尔福仍有80%以上的订单来自前者。2004年同期，德尔福还净盈利1.43亿美元，短短一年后转为巨亏3.38亿美元。这也让它失去了行业“霸主”地位，让位于博世。

更让德尔福寝食难安的是，企业在北美拥有的25000名员工，正成为一颗定时炸弹。这些工人每年的成本是13万美元，比同行业的其他企业的用工价格高出一半，同时还要企业遵守美国工会的一系列规则，不能停工和削减员工。而德尔福面临的是全球竞争，这样使德尔福的运营成本居高不下。蒋健说，2005年整个第二季度，公司在那些“空闲”的小时工身上多支出了1亿美元。

这个包袱显然是德尔福无法承受的。“我们已经失去了竞争力。”德尔福董事长史蒂夫·米勒说。德尔福在2005年10月，向北美当地法院申请了破产保护。

“破产保护”既不同于破产，也不同于其它许多国家及地区规定的破产清算程序。破产保护对于德尔福的好处是，可以中止和以前的所有的合同。《美国破产法》第11章规定，允许企业债务人在申请破产保护后继续日常运营，以解决财务困难。

进入了程序、拥有了终止合同的权利，德尔福无疑在和UAW以及通用汽车的制衡中增添了一块有分量的砝码。通用汽车很清楚什么叫 “唇亡齿寒”，一旦德尔福进入破产保护，通用汽车将不得不花更高的价钱购买汽车部件，更要承担部分员工的养老金成本，而工会也了解，一旦德尔福解除合同或退出舞台，谋求高福利的努力可能会让生计都成问题。

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