在古老的西班牙，卡斯蒂利亚贵 族为了在肤色黝黑的摩尔人面前显示自己的血统最为高贵、纯正，会自豪地挽起袖管，展示自己雪白小臂上清晰可见的蓝色静脉血管。蓝血一词由此而来。
出身名校哈佛的“蓝血十杰”则将这个典故发扬光大。作为二战期间美国空军的后勤英雄和福特汽车公司的拯救者，在他们之中，产生了美国国防部长、世界银行总裁、福特公司总裁、商学院长和一批巨商。他们信仰数字、崇拜效率，被誉为美国现代企业管理之父。
蓝血并非与生俱来。而是物竞天择的结果。在欧洲，只有那些最早追随国王浴血奋战的骑士，才有资格封疆列土，在战旗上绘制标明自己纯正血脉的徽标。它代表的不是养尊处优，而是忠诚、勇敢、聪慧和顽强。
在现代公司治理结构中，CIO是最新受封的蓝血权贵，他们借助计算机和互联网的机遇，用自己的才智建立了新的权势阶层。在此之前，CFO也在中国找到了自己的归属。而在CEO一族中，中国的民营企业家们也划定了自己的疆土，并试图将企业的生命力通过智慧和权力传承下去。在我们所关注的供应链领域，物流经理们也在史无前例地开创一个更有地位的权贵阶层，他们的目标，就是成为企业的CLO（Chief Logistics Officer）。
传统的公司权力划分方式让物流经理们在寻找蓝血时遇到重重阻碍，但新的供应链竞争模式为他们提供了创业的战场。
如同其他管理阶层在中国的成长历程一样，CLO的雏形最早在跨国公司出现。不幸的是，在跨国公司的利润攫取过程中，网络扩张和销售是它们最热切的着眼点。当不少销售总监已经成为CEO时，物流经理们还在为谋得一个客服总监的职位苦苦奋斗。不过，在中国这个有着制造传统的大工厂，随着像宝洁、戴尔、沃尔玛这样的供应链企业的扎根，物流经理的职位慢慢受到重视，他们不再只是负责押运粮草，而是成为串联产业上下游的强势群体。
在中国最早的物流经理们看来，当初入行纯属偶然，后来又有运气眷顾。这其实是妄自菲薄。当一个管理阶层开始崛起时，从来都是机会选择人，而非某个人可以运筹帷幄的。在这个混乱而充满多种选择的时代，总会有一些人可以把握住运气，证明他们的价值。这些人往往没有所谓的“专业出身”，恰恰说明他们所缺的不是专业知识，而是领导能力。这是一个好的信号，说明机会已经给他们准备好了蓝血的封号。而猎头公司的频繁挖掘，正是这个职场权贵阶层兴起时所吹响的号角。
很难说CLO会成为继CIO之后的下一个权势群体，尤其是当他们在做到一定职位之后，总会产生分化。对于很多做到总监级别的经理人来说，无论是擢升为采购总监，还是CIO，或者成为一家分公司的总经理，在目前看起来都是一个更具吸引力的选择。有人些认为，在职责上缺少对财务的控制权，是他们进一步拓宽发展空间的瓶颈。这种局面，随着物流概念的延伸也许会有所改变。在未来，也许会出现一个分界点，那将是CLO接受荣耀的时刻。
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儒客王保华 灌篮高手马跃 铁腕阮建华 设计师徐雄杰 守望者杨贯仲
上班族赵军 博士徐建新 潜水员张刚 飞人王军 工头徐敏 中国通比尔
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儒客王保华
文/张莉娜
如何在扮演空中飞人的同时像教书先生一样悠闲自得？王保华的办法是：用正确的人做正确的事。
快到王保华办公室的时候，一个背影从房间里飘然而出。眼前这个把西装穿得像教书先生的长衫一样的大个子，就是王保华了。
4月初春，王保华的行程四处飘荡。从骄阳似火的吉隆坡，到北极圈内的赫尔辛基，再到春意盎然的北京，随身行头只有一衣一包。看到记者，王快步从走廊尽头折回来打招呼，刚刚赶回北京不久的他，身上还带着一丝旅途的味道。“以后这样的日子会更多，可能多数时间都要在飞机上过了。”
上一次见到王保华的时候，他在艾科泰的职务还是亚太区供应链总监。仅仅时隔几个月，名片上的职位已经换了。从4月1日起，王升任这家号称亚洲最大电子通信制造企业的全球采购总监。
来到艾科泰一年不到的时间，王保华攒了一书包的登机牌。虽然大部分时间扮演的是空中飞人，但只要在办公桌前坐下来，他立刻显得悠然自得。王保华有和人打交道的天赋，也有让自己保持轻松愉悦的秘诀。“只要给我一个电脑，我就可以上班了，至于在哪里是无所谓的。”
王保华觉得，20年的职业经理人生涯，带给自己的是一种享受。这一点，到处是可以被证实的痕迹。
没开垦的地方才有机会
1988年就进入中国上海施乐的王保华，在这家中国最早之一的合资公司任职的时间长达13年。从成立之初到随后的整合改革，王保华一直默默积攒着职场的第一桶金，直到中国施乐被富士施乐收拢。
在美国施乐公司与中方合资成立上海施乐复印机有限公司的第二年，凭借一纸香港理工大学优等生的简历，王保华被录用为翻译。在那个外语人才奇缺的时代，翻译显然是个美差。不过，这个被同学们认为是“勤学上进”的小伙子，并不满足于站在老板的屁股后面，充当着耳朵和嘴巴。
跟随高管开会、下厂的经历，让王保华有机会了解到了各个业务部门的职能内容，以及业务中的疑难问题。从产品研发到生产制造，从原材料采购到加工、组装，工序优化。王保华凭着自己的兴趣连记忆带琢磨，虽然不知道日后能不能用得上，但他相信艺不压身。
只过了一年的时间，当公司需要一个了解产品开发的部门经理时，一名荷兰高管站到王保华面前，盯着他的眼睛问，你想不想试试？王保华马上意识到，这可能是一个不可再来的机会，他果断放弃了翻译一职，开始当起了“小队长”，管理一个部门。8年时间过去，王保华的职责经历了上海施乐复印机有限公司工程部产品开发的组态控制、翻译、标准化、资料中心及维修支持等。
1997年，施乐中国总部在上海建立，新公司组建了一个供需部门，对外称上海施乐实业有限公司，负责产品和备件的采购供应。施乐的这个举动并不突兀。第一批的外资公司在进入中国近十年后，开始不安分于简单的产品进口销售，而是尝试在中国建立本土化的网络，以挖掘世界工厂的潜能。这显然是一项缺少运作先例的尝试，上海施乐内部招聘人员时，没有一个人敢于尝试。
但王保华不这么想。从小翻译到中层管理人员的经历让他意识到，变化中必然会有机会：“既然没有被开垦过，一定值得做。”
加入这个部门之后，王保华此前在大学时学习的国际航运与供应链管理专业终于有了用武之地。这个部门1998年更名为施乐的供应链部门，次年又成为施乐的整合供应链部门。随着施乐不断把供应链移入中国，王保华手中的管理职权也不断加重，这个部门负责整合全国的仓储、物流以及相关人事，管辖范围逐渐超过了香港施乐的同样部门。
2000年是王保华面临的第一堂大考。三大打印机巨头在中国的竞争白热化，施乐总部下达了降低库存50％的命令。
当时，施乐在中国的年销售额超过40％，王和他的同事们面临的挑战可以想见。一份整合供应链资源的计划很快摆在了公司老板案头。这个计划的重点是，施乐从广州仓库开始试行业务外包，同时转换运输方式以提高库存周转率。从3月份接受命令到年终总结，王所在的部门将中国和香港施乐的库存降低了51％，交出了一份有价值的答卷。
“施乐的管理让我终身受用，甚至是后来走过的某些企业所不能比的。”王保华如是总结13年的施乐历程。
用正确的人做正确的事
在中国施乐转手富士麾下的同时，王保华结束了与施乐的多年情缘，开始了新的旅途。
2001年11月，王保华成为阿尔卡特亚太区采购经理。管理的员工也从华人扩展到各个国籍。阿尔卡特对于已经进入了供应链领域的王保华来说，是一次打磨也是一次塑造。
最初的挑战很快跳了出来。在一个广告牌的采购项目中，公司要求采购成本年度下降10％，而此前的最好纪录是6.5％。王保华被老板安排继续优化该项目的成本，但主管的法国人并不看好他。王没有什么高招，只好“把石头一块一块地翻开看”，在看似正常的条款中挖掘水份，重新进行成本分析。努力没有白费，最后采购成本下降了18%，法国人和老板从此对王另眼相看。
促成王保华在阿尔卡特再次提升的是一次对空运航线的重新选择。王观察阿尔卡特亚太区承运人的各条航线后发现，每一家航空公司都只是具备某些线路上的优势而不是全部，而阿尔卡特的承运商却只是其中一家公司，这里面一定有所作为！王保华决意重新召开竞标会。在半小时的网上竞价时间中，前25分钟各家航空公司并无变化，但最后五分钟，报价曲线直线下降，结果出人意料，最多的一条航线成本下降了58％。
连续三年，阿尔卡特亚太区采购部门都超额完成成本控制和优化指标。2004年6月，王保华的权责中开始多了一项“亚太供应链管理”。
责权范围更大的外包业务采购和管理工作，不仅让王保华形成对供应商、营运商的“毒辣”眼光，也逼迫他找到“偷懒”的办法。“我一个人可以完成的任务，其实做到六七成就可以了，剩余的交给团队来作。其实，每个团队都可以做到满分。这样，不但员工得到了学习的机会，整合起来的效率和质量也要比我一个人单干好的多。”
“一个企业一定要有许多聪明的人，不要怕他的能力超越管理层，而是怕用的都是些不适用的人。”王保华把他的原则归结为：让正确的人做正确的事。
随着职位的提升，王保华的这种思维方式不断强化。在采购这个被认为是强权的部门，王的温和性格独树一帜，在更多时候，他扮演的是一个演说家的角色。这让他看来起有点像一名教书先生。事实上，王保华从阿尔卡特任职起，就开始了自己的儒客生涯，在清华、复旦和一些国外大学的MBA课程中客串讲师。
中国是最好的学习场所
在跨国公司，供应链经理是一个新兴阶层，机会每天都在出现。但不幸的是，跨国公司的文化中很少有简拔直升的机会，于是，跳槽成了被迫的选择。时刻被猎头公司紧盯的王保华，显然已经不缺职场资本，从阿尔卡特离开,在DELL经历了一段任期之后,王保华开始寻找更大发展空间。
2006年春节过后，王保华悄然从上海飞到北京，赴艾科泰任职。
艾科泰是全球最大的EMS企业之一，所服务的客户包含了诺基亚、三星、索尼、华为、中兴等手机和电信设备供应商。新的职位是此前他少有涉足的IT和质量管理。而王保华来到艾科泰时，正是这家芬兰公司拓宽业务范围，向ODM企业转型的过程中。
从曾经的阿尔卡特管理17个国家的32个公司到艾科泰亚太地区的四大工厂，王的担子表面上轻松了许多。不过，公司的转型让他必须考虑更多创造性的战略问题。在过去一年中，王保华思考最多的问题之一是，在不同的产品生命周期应该采用何种不同的采购战略。
王保华随手在纸上划了一条曲线。他指着这条曲线说，最初决定成本下降的关键因素并不是整条供应链，而是供应商的选择。之后，供应链的整体价值开始显现，即采购、材料计划、订单管理等涉及供应商的实体运作将起到重要的作用。而根据这条曲线，制作不同指标的采购动态报告，就可以衡量不同阶段供应链的绩效了。“这样一眼就可以看出，战略采购部门是否在睡大觉了。”
“但也有困难，改革总是有阻力的。必须与我的团队凝聚在一起，达成共识。”王保华说。
今年4月，接受新的任命后，王保华将负责艾科泰全球个人通讯和家庭通讯的采购业务。这让他必须思考更多的问题。面对横跨亚欧版图的上千家供应商，显然没有一劳永逸的管理办法，除此之外，王保华还必须考虑国际局势给供应链带来的波动，怎么安排紧急的事情。
在出身供应链经理的职场阶层中，王保华目前做到的职位，被很多人认为是一个中国人可能做到的极限。不过，他显然并不这么认为。“中国是一个很好的学习场所，我们其实在知识掌握上不比国际上差，甚至某些地方还要强。”
现在，王保华在工作间隙，还是会抽时间去MBA班讲课。讲课的收入微不足道。“每次讲课分享，都是一次反省的机会。”他说。
灌篮高手马跃
文/张莉娜
跨国公司在中国并不缺专业的人，缺的是带领着团队向前走的人，马跃的“运气”正是从中而来。
“马总是我们公司的标准男模！”中粮可口可乐的前台小姐开玩笑说。背靠着墙站，马跃一米九零的个头一览无余，这让他在人群中总是很显眼。作为“灌篮高手”，他曾经是大学校篮球队的主力队员，而这似乎也给他的职业生涯带来了好运气。
“过两天就过40岁了。”马跃自嘲说。只着粉色衬衣和深色长裤，马跃的装束干净简洁，高大的身材和充满磁性的嗓音，让人一眼便将他划归到事业有成的魅力男人，而其外表的年龄也很难和“不惑”挂起钩来。
马的职位，是中粮可口可乐饮料有限公司的供应链总监。两年前，顶替前任陈念淳上任之初，一位圈内同行私下开玩笑说，怎么看他都不像搞物流的。这句话只说对了一半，马跃的确是半路出家，但在中国，也许物流需要的正是那些“不专业”的人。
搭错车
1992年，保送研究生毕业的马跃进入了冶金部下属中钢集团，从事冶金产品的进出口业务。每天与铁矿石打交道，马的主要工作是每个月签上几份合同，进行价格的谈判。铁矿石大量走海运，运输都以几万吨为单位，也许是“量级”相投，马跃觉得工作挺有意思。
在国家刚刚实行双轨制的钢铁业，利润来源丰厚，相关公司的生意都很红火，十几个人的公司一年挣上亿并不稀奇。进这个行业不容易，马跃靠的是成绩好，学习的又是冶金专业。公司业务发展很快，两年后，在洛山矶成立了分公司，马跃被派去作驻地负责人，为国内过去的同事“踩点”。生意并不难做，马跃慢慢咀嚼着这个行业。
根据中钢与澳洲一家铁矿石企业的合资条款，前者每年都会选派合适的人选出国学习。有了国外工作经历的马跃积极争取，在单位的推荐下再次被派了出去，到铁矿石产量最大的澳洲学习一年。“在澳洲的生活挺快乐的，我们作为用户被铁矿公司请去培训，照顾的很好。”马跃将铁矿石从开采到运输的流程搞了个清清楚楚，学成回国。
随着政策的开放，双轨制价格没有了，冶金产品从出厂到销售的价格差大幅下降。 1997年前后，外贸开放，原有大型冶金企业纷纷建立起自己的外贸经营渠道，专业的外贸公司遭到冷遇。双方的地位发生了戏剧性的颠倒。
刚刚学成归来的马跃发现，买铁矿石的人越来越少了，行业已经不像从前那么景气。同时，国营企业的工作环境也让他觉得越来越狭窄，似乎有些伸不开拳脚。妻子的工资水平已经从几年前他的三分之一到逐渐超越他的水平。 “不行，我得琢磨琢磨了动一下了。”马跃动了离开的想法。
不过，国营企业进去容易出来难，马跃回国后刚刚与公司签完十年用工合同，单位自然需要他交纳“违约金”。面对15万元的数字，马跃思量，单位培养自己不容易，还分了房子给自己，交点违约金也是合理的。交了“违约金”后，中钢的人事部门将马跃誉为榜样，因为其后好多人离开，很少再有象马跃一样，痛快地交钱出来的。“其实我可能就是比较老实吧。”马跃笑笑。
有趣的是，就在马跃离开半年左右，国内钢铁行业开始复苏，市场需求猛增。外贸公司再次活泛起来。“但我没赶上后面的好时候。”马跃打趣说。已经离开中钢的马跃此时正在寻找新天地，他没料到的是，自己的未来自此将与物流二字结缘。
可乐人生
既然国企不行，那就去外企。2000年的时候，进入中国的外企已经小成气候，马跃跃跃欲试，自己到网上找工作。
马跃第一个应聘的是可口可乐的“业代”职位。在国营企业工作了八年，他简单地以为业代是和贸易有关，并没有想到自己应聘的是个卖可乐的职位。
“你个子太高了，跟客户交流起来不方便。”招聘官询问马跃的意见：“我们这里有个物流专员的职位，你觉得可以吗？”“我一想，就是运输呗，以前也学过铁矿石船的运输和订车皮什么的，那就做吧！”马跃进入了当时的北京可口可乐工厂。“现在想想，以前做过的钢铁行业一份合同都要成交几百万美金。如果真的当上了可乐的业务代表，那得卖多少箱可乐才能挣一百万啊！”
马跃加入的北京可口可乐生产厂成立于1980年，是可口可乐中国第一 家装瓶厂，管理系统相对比较完善。马跃到来的时候，北京可乐正想改善物流配送体系，加强供应链管理。
马跃很快发现，自己所应聘的岗位和过去想象的物流并不是一回事。自己接触过的散货船运输和铁路运输等方式，在这里根本用不到。可乐属于快速消费品，强调终端配送，和铁矿石的大宗运输完全不沾边。
实习期的马跃只好虚心学习，每天跟着司机师傅出门送货，跑运输，观察货物如何派送。二十多天过去，马跃总算对可口可乐公司有了一点点了解，不过，什么是专业的物流还是个新概念。接下来让他更没想到的是，自己的人生转折点这么快就来了。
“让这个新人去管生产吧！”当北京厂技术经理辞职时，最初面试马跃的北京厂总经理指着马跃对人事部门说。马跃受宠若惊，自己可是连实习期都还没有结束啊！
四年后马跃离开北京可乐厂之前，找到总经理谈心：“如果换作我自己，都很难让一个一点背景也没有，加入公司才20天的新人去当经理的。”老总回答马跃：“我们也在观察你的表现，感觉得你做事比较踏实，沟通上也没问题。你下面的三个经理，业务能力都比较强，你去了估计也不会出大问题。专业人才我们够用，需要的是建设团队，带领着团队向前走的人。”
马跃回忆自己难忘的职业经历。“这件事我始终记得，历历在目，也一直很感谢这位老总能给予新人这么难得的机会。”
三级跳
新上任的生产技术经理马跃直接管理三个部门：生产线，设备维修和水电气供应，还有品控。三个部门合计300多人，是厂里除了业务部以外最大的部门。连跳两级的马跃对这个很多人可遇不可求的机会颇有压力，毕竟，他对饮料生产技术并不太懂。
“我经常对工程师说，设备停了，我不可能蹲在这给你修，一个是我没有你了解，一个是这是你需要负责的职责。”马跃感觉到，一个人做管理了，职位越高，对专业背景的要求反倒不那么高。怎么把人的积极性调动起来，让胜任的人把事情管好才是管理者要做的事。
三个部门的经理都已经有十多年可乐生产经验，他们对善于沟通的马跃很支持，正如总经理所说的，一年后，马跃面对生产线时已经不再忐忑不安了。在管理体系已经相对完善的北京可乐生产厂，外行进来的马跃在这个环境中已经成了熟手。
2000年之后，可口可乐人发现1998年以前的黄金时代已经没有了。那个时候，产品供不应求，生产多少销售多少。后来，百事可乐和其他品牌饮料的力量日益强大，市场竞争越来越激烈。可口可乐开始关注成本节约，而成本中心——物流的作用被强化。
物流开始进入马跃的视野。计划会上讨论怎样把货及时合理地送出去，包括如何保温，如何保持车的清洁度，根据物流的要求作生产计划，都成了马跃的工作内容。
北京可乐厂最早设立的是仓储部和运输部，2002年成立物流中心后，两个部门合并，生产技术经理马跃经常需要和物流经理搭伙计，共同讨论配送的难题，比如偏远地区的客户配送成本太高，如何铺开网络使之降低；自有车辆配送的费用太高，是否要靠外包方式；等等。
供应链总监
2005年2月，北京厂的股东单位中粮可口可乐集团需要一个供应链总监的职位。这时能够进入总部工作的人很少再有青涩的毕业生了，管理职位的人最好能有一些装瓶厂的工作经验。马跃又一次“灌篮”得手，5年的装瓶厂工作经验是他的资本，马跃进入总部，开始担任中粮可口可乐有限公司的供应链总监。
可口可乐在中国授权三大装瓶集团生产其产品。中粮可口可乐在其中覆盖中国大陆地域最广。从2004年开始，中粮可乐销量每年增加20％以上，2006年销量超过了1.7亿箱。马跃负责管理的有生产、维修、品控、仓储、运输、计划，除了人事和财务，业务全线几乎包括在内。从生产技术经理到集团供应链总监，马跃再次面临一盘新战局，这个盘子至少要比一个厂的生产线大上7倍。
下属7个生产厂都有自己的仓储和运输职能，站在集团角度，如何通过建立统一体系以提高效率，是马跃需要解决的问题。公司给他的任务，除了满足销售需要、节能降耗、开源节流，还有雷打不动的一年上百万元的节约目标。
一个是公司业务地域扩张的规划，一个是物流体系的协调，马跃手上的两场重台戏交替上演。
多年前，中粮可口可乐就拥有了自己的运输队伍，自有车辆运输是主要的配送方式，马跃最初加入公司时，每天都会跟车出去送货。这种方式在可口可乐品牌盛销的时代，虽然有淡旺季之分，但成本影响并不大，也就几乎无人关注这其中的利润空间。
随着竞争的加剧和第三方物流的出现，建立全新的物流体系，并适当利用外包运力已是普遍的趋势。公司在整合物流部门的时候，已经开始了对供应链体系的重视。马跃的肩头担子不轻。
“比较难调和的就是在提供同样服务的同时省钱，这需要找到合适的办法来解决。”马跃举例说，有的货物流公司不愿送，但对中粮可口可乐来说，这批货再高的成本也划算，这时就只有靠自己的车去配送。但自有车辆在成本上肯定比第三方高，而且旺季需要5辆车，到了淡季1辆就够了，就会出现时间和人的闲置。所以配几辆自有车还要拿捏一个恰当的分寸。
今年，中粮可口可乐要在南昌和乌鲁木齐建两个生产厂。马跃已经开始为铺好这两个新厂的配送渠道忙碌起来了。
为了平衡运力和选择第三方物流，马跃需要协助集团下属企业制定招标流程，对当地物流团队识别推荐，还要决定仓库选址、面积控制以及对生产厂所在的中央仓库布局。“虽然中粮可口可乐的生产厂是三家集团中最少的，但覆盖的市场地域面积占全国65％，因此各个地方参差不齐的物流条件也需要因地制宜地考虑。”
铁腕阮建华
文/张莉娜
在阮建华的逻辑中，强硬并不是从供应商手中抢夺利益，而是建立上下游良性关系的必须手段。
从2006年底开始，卡夫食品的物流供应商们发现，他们的头上来了一位强硬的Boss。这位长着典型南方人面孔的卡夫新任物流总监，身材纤长瘦弱，但做起事情来毫不含糊。
“我们目前的供应链离成熟还很远，很多东西我们都在浪费。”阮建华不习惯说客套话，他的每一句话似乎都在挑刺。他讨厌自己曾见到过的一个场景：一家号称物流水平很高的国际知名连锁企业，在中国，收一车货竟然需要好几个甚至十几个小时，工人常常把货无故地倒来倒去。这种圈内司空见惯的现象，在他看来，简直是不能忍受的。
如今，卡夫食品在阮建华的带领下，完成了一次物流供应商的重新招标。但他的工作只是刚刚开始。“有捣乱的，有人的确报价很低，但又做不来。我只能花很多时间在定规矩上。”他说。
阮建华的强硬并非与生俱来。与大多数成功的职业经理人背景相似，毕业于安徽科技大学的阮建华出身正统，学习了5年的管理信息专业，成绩优异，是个典型的好学生。
但这些知识并未在他后来的职业生涯中发挥多大作用，在随后的六七年中，阮建华一直在另外的轨道上潜行——供应链管理。从宝洁到汉高，从欧莱雅到卡夫，阮建华的职位步步提升。与此同时，他也完成了从一线销售的活跃分子到静坐于幕后的供应链管理者的转变。
宝洁的熊掌印
在中国，宝洁一向被誉为职业经理人的黄埔军校。直到现在，阮建华都庆幸自己有机会烙上宝洁的“熊掌印”。
离开校园加入宝洁的阮建华，进公司的第一天便被卷入庞大的培训系统，从为期一个月的英语培训开始，阮建华接受了严密完整的销售培训，而每上升一个职位阶段的时候，公司都会安排相应的学习课程。“宝洁是一家非常好的公司，它的销售大学让我受益很多。”除了知识，宝洁还带给阮建华更大的视野和机会，包括第一次接触供应链。
在中国，所有的跨国公司最重视的都是销售业务，而为销售提供支持的客户服务，则是供应链管理的核心。1996年，阮建华参与的一个名为DBS（经销商业务系统）项目也不例外。阮的工作是把这套系统推广到经销商处，这个项目让他一年之内走遍了中国二十多个省市。阮建华亲眼目睹了这套系统给经销商带来的促进，以及反过来对宝洁销售的促进。
1999年，阮建华带着宝洁的“熊掌印”，从广州奔赴北京，来到德国汉高公司开始了新的旅途。
汉高的一年半，彻底结束了阮建华四处奔波的销售生涯，转向后台的销售支持。销售支持经理需要面对的是全国各地雪片一样飞来的订单，进行系统追踪和市场信息捕捉。阮建华的工作是负责管理一个订单中心，除了信息录入、配送货物和市场预测这些日常工作之外，订单中心还有一项更大的挑战。
汉高下设四家合资企业，一直以来，不同销售区域之间价格不同，窜货频繁，经销商之间经常发生争执，公司管理起来颇费脑筋，决意整合到一起。阮建华被委派的责任，就是把四家企业的订单收回到订单中心，以便统一处理。
在中国，很多跨国公司的销售部门都有为公司创业立下汗马功劳的权势人物，但随着跨国公司在中国的跑马圈地时代的结束，对规范管理的要求日益提升，诸侯割据的销售体系显露出它的缺点。但此时，既成的利益分配方式，已经让它们显得尾大不掉。汉高面临的情况也不例外，阮建华的任务不易。
“最后是通过强硬的态度完成的。”阮建华平淡地说。这个独立出来的部门，至今还存在于汉高的体系中，而这段经历，让阮建华体会到了决策和行动的影响力。
布局欧莱雅
2000年，阮建华来到宝洁最大的竞争对手欧莱雅。“在欧莱雅，主要做了两件事情。”一个是经销商网络的调整，一个是化妆品进口管理。欧莱雅的六年塑造了另一个阮建华，从此真正进入供应链管理的圈子。
欧莱雅1997年正式进入中国。由于法律限制，当时的外资厂商只能通过分销商销售，如何协调好双方的关系，关系到企业是否盈利。经销商面临来自欧莱雅的压力，为了完成销售任务，库存始终保持着极高的水平，但作为最终的结果，双方都要负担资金占用的成本。1999年，欧莱雅在中国市场的销售仅占欧莱雅全球的1％，但资金占用却占欧莱雅全球的10％。改善与经销商的合作方式势在必行。
欧莱雅的产品线非常广，包括专柜上的理肤泉、雅漾、薇姿、美宝莲，高档品牌的植村秀，顶级品牌兰蔻、赫莲娜、碧欧泉，此外还有收购而来的小护士和羽西。但经销商渠道非常狭窄。以薇姿为例，2000年时，在国内的经销商只有一家，渠道控制不力，销售质量并不理想。
改革就从薇姿开始。阮建华一刀砍掉了原来的经销商，重新调整薇姿经销商的网络。经过严格的筛选策略，欧莱雅确定了经销商的数量和规模，并在全国开始区域的合理化布局。“经销商什么样的都有，有个体的，有国营的，有公司自己的直营体系，有从老百货里出来的，也有自己白手起家从批发市场里摸爬滚打出来的。”阮建华又一次开始了全国巡游。半年下来，由25家经销商构成、直属欧莱雅掌控的经销系统建立起来。
全新的布局需要阮建华站在一个战略高度来审视，包括对经销商区域的控制和规范。“这些工作比跑出去更重要。”阮建华总结说。
进口管理是阮建华的另一项重任。除了小护士和薇姿，欧莱雅的产品都为进口。中国政府对进口化妆品的管制一向严格，2002年时右，受欧洲疯牛病疫情的影响，中国制定政策，进口化妆品禁止使用含有与疯牛病动物有关的血液、肝脏等物质。政策刚刚宣布，欧莱雅就意识到这个消息会对产品的未来产生巨大影响，公司迅速成立危机处理小组。阮建华是主要负责人之一。
除了办理卫生许可证和标签审核证明这些必经的程序，阮建华和小组同仁还建立了两套方案，一是利用从政策制定到口岸执行的时间间隙，迅速建立起足够的库存。二是开通其他进口通道，比如疫情限制在法国，他们便从菲律宾、澳大利亚、加拿大等国家改进。欧莱雅的生产照常进行，丝毫未受到疫情影响。
“当时，如果按照步骤一步步来，恐怕就要浪费时间，无法抢占时机。”这件事情，让阮建华意识到，所有的事情并不都是只有一个解决办法。
卡夫的新台阶
2006年秋，阮建华被猎头公司推荐到北美最大、世界排名第二的食品和饮料公司卡夫食品（中国)有限公司。离开北京7年之后，阮建华杀了个回马枪。
卡夫食品进入中国已有二十多年。其中久负盛名的品牌包括卡夫、麦斯威尔、果珍、瑞士糖、妙卡巧克力等。与欧莱雅的发展情形相似，卡夫处于快速增长期。阮建华加入的当年，卡夫的业务量增长了14个百分点。但不同的是，卡夫的量级要大了好几倍。而且在这里，已经有了一套成熟的系统和规章。
在阮建华的日常工作中，让业务转起来是头等大事。每天通过KPI来监控物流部门几百张订单的处理，还要调动团队，把客户的订单变成发出去的货，实现销售过程。在系统建设上，阮建华要考虑RDC的选址是否正确，怎样对业务是最好的。团队和员工的发展也是他的份内之事。
当然，这些日常的工作并不是卡夫选择阮建华的原因。“最重要的是，随着公司业务的不断发展和优化，怎样找更多机会给公司省钱。”阮建华2007年的目标是实现1500万元的成本节省，截至3月底，进展与他的预期还算吻合。此外，经销商、批发商、直营客户偶尔需要阮建华亲自打理。
在阮建华看来，物流供应商是最能榨出水份的一环。这些年，他见过的物流供应商五花八门，但很难有一家供应商能够满足所有的需求。
“很多物流公司之间的货物都是转来转去，国际化的物流公司很多时候并没有本土物流的服务更细致，而且成本也高。”阮建化加入卡夫的几个月中，重新组织了对第三方物流公司招标，更新原有的运作流程，整体成本下降了15％。不过，新的问题随之出现，有的公司投标时把话说得很大，但实际上做不到。这让阮建华感到头痛。
“我觉得上下游企业的关系还不是良性的。比如我的供应商和我，我和我的客户之间，大家还处在一种很原始的思维，就是你的Lost是我的Win，我的Lost是你的Win，很难说大家一起做下来，找到共赢的机会和解决办法。” 阮建华说。
也许是意识到强硬有时会带来相反的效果，阮建华平时会有意识地采用一些沟通的技巧。“有些冲突的时候，不一定是拍桌子就能解决问题的，说不定你约他一起吃顿饭，就OK了。”阮建华说。不过，他并不认为自己的职业观需要改变：“怎样去搞人际关系，我没有一套很大的理论，也不准备写一本书。”他摇摇头说。
设计师徐雄杰
文/张莉娜
物流设计不仅仅是算术题，更是一项需要智慧的创造活动，对于徐雄杰来说，这是一门让人着迷的艺术。
9年前工作中的一段插曲让徐雄杰至今难忘。
当时在百胜集团（Yam）供职的徐雄杰，在参与配送体系的设计时，遇到了一个头疼的问题：肯德基餐厅要求每周补货两次，通常情况下，周二的订单量较少，周五要给周末做准备，订单数量则要多很多。这带给他的考验是，如果按照周二的量组织运力，到了周五就不够用，按周五的量组织，运力就会有剩余，浪费不少运输成本。外包当然是一个办法，但总是临时采购运力，服务很难得到保障。
一切仿佛走到山穷水尽之时，一位由美国总部派驻过来，帮助百胜集团在中国建立配送系统的前辈一语点醒了他：“鸡块存在门店的冷库里，一周会不会过期？”“不会啊。”徐雄杰迷茫地回答。“那把每周总的需求量加起来除以二，每次送货运一样多不就行了吗？” 徐雄杰恍然大悟。原来答案如此简单！
这件事情让他意识到，物流设计不仅仅是算术题，更是一项需要智慧的创造活动，而对实际操作的了解是寻找一切解题思路的根本。
如今，经历过15年的职场磨砺，走过了百胜集团、雅诗兰黛等几家跨国公司之后，徐雄杰名片上的职位已经换成百思买中国区供应链总监。不过，对他来说，物流规划依旧是一门让人着迷的艺术。
百胜的烙印
徐雄杰是圈内少有的一入行就干物流的人。15年前，在上海交通大学刚刚毕业的徐雄杰顺利进入职业生涯的第一家公司，一家作通信交换机的英国制造公司。学习工业管理专业出身的徐被安排了与专业接近的工作，管理仓库的运营和操作，职位是“材料控制”。
“那时还没有物流这个概念，不过材料控制这个职务，就是根据销售的预测进行生产材料的计划和库存的需求控制，并利用财务等基本知识来管理仓库。和现在大家说的物流是一回事。”徐雄杰回忆说，那时的运作模式是粗浅了些，还谈不上对整个仓库专业的布局、规划和复杂的控制。
1997年，年轻气盛的徐雄杰在猎头的推介下，加入了当时刚刚成立不久的百事集团（现百胜餐饮集团），并终于落地生根，在这家全球最大的餐饮连锁企业一做就是七年。
百胜集团旗下的肯德基，在当时已经度过了刚来到中国的适应期，正在进入爆发式增长的阶段，开店数量迅速增加。连锁餐饮是一个对物流体系要求非常高的行业，随着门店的增加，最初进入中国时单打独斗式的配送已经不能满足要求，百胜急需建立一套全国统一的配送体系。
沈阳、青岛、广州、南京是徐雄杰最初管辖的四个DC，不过这个区域经理只做了半年的时间。由于百胜分布在全国各地的多数DC都是一线营运，摊子铺设过大，公司决意整合各个品牌的物流体系，削减DC数量，并在总部设立总控的职能。在百胜集团内部，一个新的物流部门随之诞生。
新的物流部门人事、财务职能一应俱全，但恰恰缺乏既有实践经验又懂理论的双料人才。徐雄杰和另外两名同样出身工科管理专业，具备外企工作背景，有过物流操作经验的同事，被选入这个职能结构。但对于此时连油门都没有踩过的徐雄杰来说，要管理上百条线路的运输，还要设立运输的整套制度和运作流程，一切都是一张白纸。
百胜给了这些年轻人足够的学习时间。进入公司第二年初的时候，徐雄杰逐渐入了门。从简单的运输开始，包括油耗、维修费等细则项目，到一些“有技术含量”的内容，包括怎样制定路线，怎样规划全国上百台车的时刻，列出适用的时间表。徐雄杰自嘲说是个比较笨的人，但这些看似不可能的项目，最后都做了起来，这让他在工作中找到了成就感。
管理运输的同时，徐雄杰还要参与到运输线路的规划，这些事情正是他的兴趣所在。“中国有那么多网络城市，到底设立几个RDC才合适，RDC规格怎样，系统如何配置，供应商进货怎样管理，这些事情都非常有意思。举个例子，一般认为在华东地区，有了上海DC就不应该再有杭州DC了，但是我们算下来发现，在南京和杭州设立DC是很划算的。”
让徐雄杰印象深刻的还有百胜第一套运输路线规划软件的设计。当时正在北京推行的该软件，以北京已有的一百多家店面为对象，以运输部门提供的需求数据，直接计算生成优化的配送线路。“当时只听说过麦当劳有一套这样的线路规划软件，不过是从美国直接引进的。”在TMS概念尚未在中国出现时，就要亲自动手参与设计这样一套从来没听说过的软件系统，这种实践无疑让徐和他的同事们感到非常新鲜和动力十足。
软件的开发成功，让徐雄杰升任百胜集团全国运输经理。不过，从2000年之后，物流热潮不断升温，更多的机会向徐雄杰发出召唤。2004年初，徐雄杰选择了离开百胜。
“其实我现在还很怀念Yam那段岁月。我的身上有Yam留下的烙印，毕竟是和公司一起成长起来的，很多地方都有自己的心血，当然有很深的感情。”徐雄杰说。
雅诗兰黛蜕变
初到雅诗兰黛，徐雄杰面临的工作是从无到有地建立起整条供应链。
在徐雄杰2004年10月加入雅诗兰黛之前，这家化妆品公司的年增长速度为100％，高速增长的业务量和扩张速度让雅诗兰黛的物流成本居高不下。规模尚小的时候，雅诗兰黛并没有自己的供应链体系。徐雄杰到供应链部门上班的第一天发现，面前除了需求和预测部门的两位同事，其他空空如也。
与挑战并存的是化妆品行业特殊的物流方式。尤其是在仓库的运作上，高货值的化妆品需要一支一支来拣货、包装、发运，因此对后台系统的支持有很高要求。此外，化妆品又有保质期，必须保证大量分散的单支产品的先进先出，这都是其他行业所没有的。
除了技术问题，政府对化妆品行业也有着严格的管理规定。进口化妆品从入境到消费者手中，需要经过一大堆手续，先是保税，然后是报关，一个星期过去后还要报商检，商检的结果则要二十多天，放行之后才能够使用。这让整个化妆品的进口流程变得非常复杂。
进口并不是徐雄杰的强项，但他被授权建立自己的团队，“我需要做的只是选对人，并建立起一套良好的流程。” 这段工作给徐雄杰带来的经验是：千万不要去跟自己的团队争谁更专业，作为管理者，最关键的是要比别人看的更远，加上团队的力量，就可以把事情做好。反过来也一样，“老板不会有兴趣过问你的细节，他只要知道你在做的事情跟公司方向是否吻合，结果是什么就可以了，更多的事情是需要你自己负责的。”徐雄杰说。
在雅诗兰黛的两年中，徐雄杰从无到有建立了供应链管理部门，包括把外包的物流业务收回到公司手中，并由此降低了50％的物流成本。同时建立起来的还有客户服务、订单处理的流程体系，徐还负责完成了上海总仓的选址、规划，配套设施的购买、安置，人员招聘等工作。
徐雄杰认为自己运气很好，因为在做这些事情时，总是能够得到聪明人的帮助。ERP、WMS系统是由IT部门编写出来的，订单、采购单、销售单是跟财务密切相关的，这些同事的工作能力让徐念念不忘。
“走到今天是因为有非常多的人在帮助我。其实，你能做成多少事情，关键因素在于你得到了公司的多大支持和多少了解，而良好的氛围会让你的团队效率更高。”徐雄杰说。尽管依然对物流设计情有独衷，但此时的徐，已经从一个技术经理完成了向团队领导的蜕变。
挑战百思买
2006年底，全球家电零售巨头百思买在中国的扩张如火如荼。徐雄杰接到了猎头公司抛来的橄榄枝。这并不是每个人都能得到的机会，徐决定开始一段新的挑战。
百思买在中国需要完成的是建立供应链体系大厦，这仍是个从无到有的过程。徐雄杰的职位是中国区的供应链总监，所有门店的需求、订货、库存管理、仓库运作包括家庭配送，都被划归到徐的管辖范围，但这些只是他在百思买工作的开端，接下来，在全国各地寻找供应商，门店扩张的后台支持等更多的事情都要等待铺开。
今年1月底，百思买在上海的首家品牌店正式开业，进入家电市场的大旗已经拉开。对于徐雄杰来说，现实的挑战马上又要开始。在零售行业，供应链末端的丁点差异，哪怕一两个百分点都是企业之间争夺的焦点。“也许这点利润就要靠供应链挤出来，我知道这一块对公司非常重要。”
不过，徐雄杰也指出，像雅诗兰黛这样的企业更重视品牌和市场，而作为零售企业的百思买对于供应链战略的需求则更重视。“供应链部门要做的就是让别人忘记这个部门的存在，这意味着你的预测已经准确到一定程度，可以保障庞大体系的运作。能做到这一点，本身就是不可思议的，它的价值不是几个百分点的成本可以衡量的。”
对于眼下的工作，徐雄杰只好耸耸肩膀：“事情多得做不完。零售行业比化妆品行业还要辛苦。这个行业和餐饮业一样，是要靠心来做生意的，人的作用很大，还好我有一点在百胜工作的经验。”（本刊记者商勤硕对本文亦有贡献）
守望者杨贯仲
文/耿晓辉
杨贯仲说，一个人的力量很难推动一个公司的变革，但他依然选择了守望和不断的自我创造。
当民族饮料企业之冠的光环，渐渐从健力宝的头上褪去，人们大多时候只能看到大厦倾圮的痕迹。而在这个多难的关头，依然有着一群健力宝人，固执地做着让公司重回往日辉煌的尝试。“回到张海之前的时代”成为这群人最常用的体己话和共勉之词。
“健力宝这几年是比较动荡的，但对我们个人来讲反而意味着更多机会。”健力宝北京公司总经理杨贯仲说。2006年，健力宝和统一公司达成协议，正式展开合作，杨贯仲就是在这个时候临危受命，加入到为健力宝重新正名的艰难工作中去。一年下来，杨贯仲终于看到了公司复苏的迹象。
在杨看来，能够有机会在更高的职位上守望至今，离不开他在物流部门的工作经历。而回顾他的职场生涯，则不得不提到IT。
杨贯仲是从头到尾见证了公司物流信息化系统建设的“元老”之一。“如果自己懂IT的话，就能把管理的需求迅速实现，如果只是单纯管理，好多想法很难变成现实。这是我做物流这么长时间来得出的重要体会。” IT对于杨贯仲来说，不只是两个简单的字母，而是他整个物流人生的一段真实纪录。
初识IT
1997年，也就是杨贯仲从华南理工大学毕业的那一年，健力宝的事业在其元老级人物李经纬的带领下达到了顶峰。在当年的饮料销售上，健力宝一举突破了70万吨，这比百事可乐的年销售量还多出20万吨。与此同时，健力宝也成为民族品牌的一面旗帜，成为在两乐（可口可乐、百事可乐）剿灭战中硕果仅存的国产饮料品牌。
“学校的自主择业放开了，没有了分配的压力，我就选择了留在广东。”学机械出身的杨贯仲认为，健力宝是他可以学以致用的地方。当时在健力宝的旗下，已经建立起了亚洲最大的易拉罐厂，其产能不但能满足自己的需要，还能供应百事可乐和可口可乐。这家工厂在国内的市场份额一度超过了40%。这些对初出茅庐的杨贯仲来说无疑具有吸引力，一心想在大企业有所作为的他，就在这时走进了易拉罐的制造车间。
一进车间，杨贯仲就凭借着自己的技术优势走上了管理的岗位。这个位置不但给了他发挥所学的空间，也给了他更多学习的机会。“最开始，大学毕业到这里，是在技术发展部门。那个时候，我们已经在用一套从美国引进的MRP2。以此为核心，后来又接触到条形码之类的东西，就对物流有了概念。” 杨贯仲说。
让杨贯仲收获最大的则是认识到了IT的能量。这家工厂和美国波尔公司有合作，健力宝利用了这个优势，不断引进先进的技术设备，相应的管理也因此加强在制罐工厂中大量使用了电脑进行管理。在车间里摸爬滚打的四年时间中，他不但熟练掌握了IT的应用，而且还投入到新系统的开发中。用他自己的话说，这些“粗浅的系统”被应用到了MRP车间，效果还不错。
而在IT上的创新，让杨贯仲逐渐受到健力宝高层的重视，这为他最终走进健力宝饮料事业总部打下了基础。
穿行乱世
2002年，一场改制运动在广东悄然兴起。许多国有公司开始谋求私有化。健力宝，一个新成长起来的大型国有企业，也面临着彻底的革命。不幸的是，健力宝的私有化之路，因为张海的出现，从一开始就蒙上了阴影。
抛开张海在一系列资本运作中的失误不提，他给健力宝带来的最大变化，就是一大批年轻人在这场运动中受到了提拔，并成为健力宝叱咤风云的人物。对这些年轻人来讲，张海是一个爱恨交加的角色，没有张海，他们可能还要苦熬多年才得到晋升，可正因为有了他，健力宝步入了一段动荡不安的艰难岁月。
凭借在任上做出的成绩，2002年，杨贯仲被调到健力宝总部负责饮料事业整个物流系统的管理。那个时候，物流在中国只是一个模糊的概念，“健力宝只有一个储运部，从中也可以看出当时对物流的理解。”为了适应新工作的需要，杨贯仲于同年考上了中山大学MBA专业，专修物流。
半路出家的杨贯仲，开始了他真正意义上的物流人生。而他的物流事业，是在与中海物流合作的破裂中开始的。
张海进入健力宝之前，健力宝的产品非常单一，只有十来个品种，管理很简单。可到了后来，产品一下子增加到两百多个，再加上批号管理，仓库里面有上千个品类需要管理。依靠传统的传真机作业，已经无法应付。健力宝开始考虑把物流外包。由于健力宝的销售网络覆盖全国，最终选择了在当时不多的几家具有全国性网络的中海集团物流公司成为合作伙伴。
杨贯仲作为健力宝的代表之一，开始了与中海物流的接触并筹办项目。由于他对IT比较熟悉，于是被派去管理仓库和IT，同时兼任两个部门副经理，而经理则是中海物流派出的。
但在那个物流虚热的年代里，健力宝与中海物流的合作注定不会顺利。在健力宝方面看来，由于中海物流对快消品不熟悉，设置了过多的配送点，无形中增大了健力宝的产品成本和压力。所以双方只合作了半年左右的时间，就于2003年5月份停止了合作。后来双方还因为合同纠纷对簿公堂。此时的健力宝只有依靠自己去做物流，杨贯仲只好自己去摸门道。
“信息就是物流的生命线。”在杨看来，掌控物流的答案只有IT。杨贯仲仿佛回到了他进入健力宝之初，变得对IT越加着迷。“比如BPR业务流程再造，推行的时候一定要系统和业务结合，组织架构和部门都要重新捋顺。这样才能了解到整个集团的业务怎么运作，去提高它的效率。”杨贯仲说。
杨贯仲把主要精力放在了IT技术改造上。当时，储运部在全国光是跟单员就有四五十名，杨贯仲开发出了一套系统，大大简化了这个流程。“后来的系统都是自动采集信息，自动跟踪，自动品质检验，不需要人工了。”前后的结果差距十分明显：以前的那些跟单员全部消失了，现在的健力宝只有一个跟单员，还是兼职的。另外，当时健力宝公司还有20多个人专门负责与物流公司的信息对接，采用EDI技术后，一个对接员也没有了。
没有任何前人的经验，杨用自己的视角感触着物流。获取上层信任的同时，他也加大了IT革新的力度。在健力宝中央集权式的运作方式下，所有的单子都是广东三水总部收，在录入销售需求后，然后下发到全国各地的系统。这个流程以前需要4天以上的时间，上了新的IT系统后，一瞬间就可以完成。
2004年，在健力宝业绩迅速下滑的时期，杨贯仲对物流部门展开了新一轮改造。为了节省成本，他把全国100多个配送点减少到了9个，其难度无异于重建一个物流体系。杨贯仲还自学了编程，在中海物流遗留系统的基础上，开发了一套新的系统。系统上线之后，物流部门的人员从600多人迅速降到100多人，这让处在困境中的健力宝保留了一丝活力。
杨贯仲说，物流整体外包时，健力宝的物流成本超过销售成本的10％。到健力宝自己接手之后，这个数字降到了5％。库存也从之前的4亿元，降到了2004年底的3000万元。
在运作的过程中，杨还认识到，片面地追求所谓的物流效率，有时反而会陷入误区。他举例说，健力宝曾经把送货时间缩短到48小时，但后来又回到5天。“这是因为48小时到货会成本飙升，经销商也不愿意。”同样，48小时送到还意味着过高的库存，可能客户收到的货都是一个月前的。“我现在告诉他，你5天拿到货，但拿到的是新货。他们反而更高兴。这都是饮料物流的经验。”
几年的不断革新下来，物流部门的成绩得到了健力宝集团的认可。2005年10月，杨被提升为健力宝集团物流中心的副总经理，主管信息化。
北京上任
2006年，统一和健力宝走上了合作的道路，并在北京成立了健力宝北京公司。其性质是一个独立的法人公司，由健力宝集团和人民大会堂各占50%的股份组成。杨贯仲看到了这个契机，在健力宝IT总监和北京公司总经理的两个职务之间，他最终选择了北京。
“来北京之前也可能作健力宝集团的IT负责人，但我觉得一个人的力量很难推动一个公司的变革。而在这边作总经理，想做什么事情就能做到。在集团，部门大，没有配合好就可能出乱子。这边可以自己独立运作，理念更容易灌输下去。” 杨贯仲的言语之间，依然透露出他的寻求改变的思维方式。
上班族赵军
文/甲丁
老师出身的赵军喜欢四平八稳的节奏，不喜欢强迫人做事情，但选择了物流这个职业，注定让他不能如愿。
赵军是四平八稳的上班族，不过有时也会萌发突如其来的兴致。比如，用太太的话讲，他“喜欢逛超市胜过女人”，在卖纸尿布的货架前也会逡巡半晌。当然，他的目的并不是为了买东西，而是追忆自己曾经走过的职场足迹。
眼下，赵军的职位是MOTO的客户经理。他和太太的工作地点都在北京国贸中心，每天一起上下班。朋友聚会时大家都夸赵军老实，是个典型的职业人。赵军自己则有点心乱，觉得有点“不惑”。他打趣说，这么多年当上班族，真该写一本书，书名就叫《我把青春献给他》。
赵军承认自己爱逛超市：“凡是我做过的品牌，我都喜欢去看。”从最早的宝隆洋行，到后来的金佰利，再到现在的MOTO，尽管跳槽次数不多，但20多年的从业经历，值得他追忆的东西已经琳琅满目。
宝隆制造
赵军入行的公司，是中国快消品物流的黄埔军校——宝隆洋行。因此，直到今天，他在圈子里还有一大帮同行朋友。
上世纪90年代初，赵军不堪每月100多元工资的教书匠生活，辞职离开。辗转几家公司之后，1993年底，和朋友去国贸招聘会，报名应聘宝隆洋行的销售职务。转过春节，赵军接到电话，说物流部有个职位，愿不愿试试。老师出身的赵军，本来就不喜欢不上门推销的工作，这下正好投了胃口。
宝隆洋行的业务此时正处于起步阶段。除了做贸易，代理国外产品，还兼做物流。宝隆洋行的销售网络好，很多国外快消品尤其是食品品牌，进中国时都会首选这家丹麦公司。比如红极一时的玛氏食品。
赵军最初在贸易部门，跟运输经理做学徒。拿到订单之后，经理给一张地图，看客户在什么位置，安排送货。从当时唯一的一家家乐福，到四道口百货商场，再到德胜门下胡同里的夫妻店，赵军从头到尾跑个遍。做得有模有样了，然后就是系统的管理，排订单，订车，编排路线，当然，像仓库盘点、库存管理这些操作，也是基础课程。
在贸易公司当了几年DC主管之后，1996年，赵军回到宝隆洋行总部，开始管理第三方物流的项目。宝隆洋行是中国第三方物流的始作俑者，赵军因此受益不浅。当时，像宝供这样比较先进的公司做的还是运输业务，而第三方物流的概念，直到1998年才开始出现。
宝隆洋行名声在外，但说到底还是乙方。直到今天，赵军还记得当时的辛苦，对DC里的同事念念不忘。“经常提醒自己到底是甲方还是乙方，因为会不自觉的往他们的方向靠。有时候，因为知道他们的困难在哪，又想节约成本，所以为难。”处在这种矛盾的心理下，赵军的原则是“尽量不要做一个不讲理的人”。
现在，赵军还经常回去，和包装车间的大姐聊天。“那边条件艰苦，自己带中饭，但员工都像一家人，这是淳朴的团队精神。”赵军说，在宝隆洋行，很少有科班出身的，都是自学成才。
1999年初，赵军在宝隆洋行开始业务拆分之前，选择了离开。原来的同事们后来飞鸟各投林，大家各有发展，有的自己开了咨询公司，有的选择继续坚持下去，但赵军说他喜欢上班，于是前往下一家公司赴职。
金佰利八年
赵军这次选择了甲方，在这家名叫金佰利的公司，他呆了八年。
金佰利是全球最大的纸品制造商，美国第二大个人护理品生产商，仅次于宝洁。此前，金佰利在中国的策略是开独资工厂，1998年之后，美国总部觉一个一个发展太慢，于是开始收购。合资之后，业务结构变化很大，需要各方面的人才，赵军赶上的就是这一班车。
一进公司就遇到机构改革，居家男人赵军马上被派去广东，职务是华南分销经理。赵军后来逢外派必有份，被别人送了外号“倒霉孩子”，用广东话说是“黑仔”。刚到储运部门的时候，赵军第一天买了一把刀，出差放在包里防身，过安检时不得不扔掉了。但广东并没有排斥他，赵军是北京人，却经常被别人认成广东人，他说，这是夸我长的丑。
金佰利的目的很明了，新设的工厂，物流要剥离出来，以便用最短的时间送到客户手中。每个分销中心都有自己的物流经理，负责不同地区，然后再整合，广东是当时的六大区域之一。赵军和他的同事们，任务就是整合各地的物流。说好三个月，结果一年。广东的任期刚结束，赵军又被派到四川。
在广州和四川的任务都是一样的，就是要把工厂当时的储运部剥离出来，40多人，十几辆车，司机，维修工，保管员，装卸工，都是正式工，赵军去的目的就是把部门砍掉。这项工作显然不符合赵军的性格，但这是公司行为，赵军额外能做的只有帮即将下岗的工人争取可能的利益。
四川工厂的厂长和工人提出一个建议，说没事做了，要用钱买下车，自己成立一个物流公司。赵军征求领导同意，把简单运输这块给了他们，依照市场价格把他们扶上马，送上一程。工厂的仓库给了华运通，这家公司接纳了工厂的一些人员，赵军也心存感激。“因为要砸人家饭碗，我就觉得似乎不道德，我受的是传统教育，心里不好受。”赵军说。
而在广州，因为没有安排这些人的后路，赵军曾在家里大哭一场。
当然，在这些地方赵军也收获了职业经验。业务整合之外，还要接触KPI设定，日常评估，市场价格，渠道管理。赵军觉得自己有了管理人员所具备的基本素质，成为“规矩的职业人”。
2001年，赵军终于回到北京。老板一直给他留着职位，西南华中都是他的权责所在。赵军那时的职位是供应链经理，但偏向物流多些，和上海经理各管半壁江山。2005年初，上海的同事移民出国，上海的业务也交给赵军，开始管理全国的业务，直到两年后离开。
MOTO节奏
2007年初，猎头公司说动了赵军，这个轻易不挪窝的上班族来到了MOTO。
在新的职位上，赵军不再负责具体的操作，更多的工作是项目实施的推进，权责也比过去更大一些。“原来是物流，现在代表运营，角度不同了。需要站在客户角度思考和物流部门交流，怎么服务会更好。此外，IT行业的变化快，这和原来的传统行业不一样。”
MOTO的制造工厂在天津，赵军有时还需要在两地奔波，看来他还是逃不掉物流命运的“摆布”。（本刊记者张莉娜对本文亦有贡献）
博士徐建新
文/张莉娜
对于拥有14年博士伦生涯的徐建新来说，越是一名老兵，越要时刻做好准备，不能原地踏步。
“快14年了，我每天上班都是踏进同一个大门，工作已经变成了我生活的一部分。”坐在对面的博士伦（中国）公司物流经理徐建新，个子不高，体型略胖，眼镜后面是一双微笑的小眼睛。“当然，每周我还要在25公里外的仓库呆上个至少三两天。”
把生命中最宝贵的14年献给了博士伦，徐建新已经有资格称得上不折不扣的“博士徐”。不过，他并不觉得这样的生活缺少乐趣。
徐建新所在的博士伦中国公司，承担着中国地区博士伦隐形眼镜和药水全部的生产销售任务。除了原材料的进口采购为总部统一调配，余下的国内每年一千多万瓶的药水和镜片，从产品下线开始，包装、运输、分拨、配送、销售区域的跟踪都是徐建新的职责。
十多年来，上司在不断更换，徐建新却一直坚守着物流阵地，几乎见证了博士伦供应链体系落地生根的全过程。
从国企到外企
学生时代的徐建新没有什么想法，只是因为在北京交通大学（当时叫北方交通学）教书的父亲说了句“交大伙食不错”，徐建新就填了志愿书。而对自己所报的物资管理专业具体是做什么的，他并了解。“别人几乎都改行了，现在看来我也还算学有所用吧。”徐建新笑言。
上世纪90年代初，计划经济下的大学毕业生很多进入了国营企业，徐建新也不例外，开始了一杯茶、一份报纸过一天的生活。也许是年轻耐不住寂寞，徐建新觉得这样的生活实在没意思，动了离开的念头。
1987年，一些外资企业开始尝试进入中国市场，美国博士伦也在其中。刚刚踏入中国市场，博士伦需要寻找一家中方合作伙伴。此时，生产军工制品的北京玻璃集团某厂正欲研制中国自己的隐形眼镜，双方开始洽谈合作项目，三年后，合资项目正式落定。
1993年左右，博士伦迅速发展，看到报纸上的招聘广告，徐建新开始写求职信。也许是因为自己的专业“对口”，几乎没费什么周折，就顺利应聘上了物资管理员职位。尽管要给原来的“铁饭碗”企业交一笔赔偿金，但面对从100元涨到600元的月公子，徐建新还是欣喜不已。
“现在，国企改制后已经和外企不相上下了。我太太原来羡慕我在博士伦这样的外企工作，现在，在国企工作的她，有车还有深造的机会，发展的很不错。”徐建新说。“我是个比较安稳的人，不愿意有太大变化，也从没离开过北京，也许这就是我在博士伦一干14年的原因吧。”
博士伦生涯
初到博士伦，徐建新觉得什么都新鲜：在国企领取的办公用笔是笔芯，到了外企，笔可以随便用。而且，那个时候刚有电脑，徐建新一来就拥有了一台归自己使用的电脑。舒适的办公环境，让24岁的徐建新觉得很兴奋。
当然，挑战也是现实的。许多知识都是徐建新从未接触过的。博士伦在当时就已经有了严格的质量控制系统，对此他是不折不扣的门外汉。公司从香港派过来工程师，手把手教给徐建新如何设计SOP，如何建立仓库管理制度。徐建新干劲十足，进步也很快，不久，徐建新成了公司最年轻的库房主任。
“现在想想，那时候的条件其实还是艰苦的。”徐建新回忆博士伦在中国起步之初时说，“我刚到博士伦的时候，全公司只有一台打印机，一个传真机，我们跟国外订货，传一个订单就要在旁边站上一天。国外的客户来了，要发一份传真的话，还要跑回到自己住的北京饭店去。”
徐建新在原材料库房、成品库房一呆就是3年。物流从徐建新脑海中的一个新生名词，转变成现实的职业生活。
后来，博士伦销售和市场的导向作用逐渐增强，徐建新被安排去作需求计划管理。由于销售每个月都有不同的市场策略和计划，怎样将这些变动的预测及时反馈到后方的生产部门，成了徐建新的职责之一。此外，一部分成品采购以及全国刚刚建立好的5个DC也交给了徐建新。和供应商的接触也从此时开始，到哪里找合适的供应商，怎样将业务外包出去，是徐建新在随后几年一直忙碌的事情。
2000年左右，徐建新从需求计划转岗到运输管理。“基本上，我在公司的职务三两年会发生一个转变，这让我始终觉得公司还有发展机会，也同时接触了物流业务的不同方面，如果一个职位做到老，恐怕对公司也没有什么好处。”徐建新开始管理运输的第三方。
街道边上小小的门脸是公司，平板车则是运输工具，这是当时的物流供应商留给徐建新留下的记忆。这些运输商帮博士伦将货物拉到火车站，装上车皮，博士伦的物流部门则提前将取货单据邮寄给客户，客户再凭票到当地的火车站取货，这就是当时徐建新所掌控的物流流程。
博士伦的产品很特殊，除了小而昂贵的透明镜片，还有是对卫生要求极其严格的药水。为了保证质量，博士伦生产空间完全封闭，原材料进入自动化设备，到最后一道工序出来的就已经是封好口的瓶装药水。镜片和药水的基本制作材料都要通过空海运在博士伦海外的工厂采购，进口之后只剩后期加工而已。基于产品的特性，博士伦对物流运输的要求极其严格。
要找到满足要求的物流公司很困难，一般市面上的物流公司习惯于运作大进大出的快消品。而引入高水准的国际化物流集团来操作，成本又实在是高得惊人。无奈，博士伦选择部分外包的方式，只将护理液、药水等稍显简易的产品外包出去，镜片等精细工作还是自己完成。现在，徐建新每隔两三年还要重新组织招标，以观察物流公司的最新动态。
贴近第三方
没有高谈阔论，徐建新属于贴近一线的务实派。与物流公司打交道多年，他总结出了自己的一些经验：“行业的分工已经越来越细化，许多小型物流公司靠抓住大的企业生存，但这些企业的服务往往就是大企业所需要的，因为他们可以尽量满足客户企业的需求。”
最近，徐建新的部门刚刚解除了与某国际快递公司的合作。“三天两头来催我的款，服务质量却一天不如一天，你的需求达到了，我的需求谁来满足呢？”原来该快递公司正在推行标准化服务，之前还可以做到的一些服务此时反倒都无法达到，而对客户的要求却越来越多。“虽然你是国际化大公司，但你无法满足我的要求，某些公司可能规模小，但很适合我。”
徐建新对现在的物流合作伙伴还比较满意，北京宅急送与中铁快运两家平分秋色，与博士伦已经保持了多年的合作关系。“我很关注他们，上午还在看宅急送的‘宅报’。他们发展得不错，不过我觉得可能也有瓶颈，比如中央集权和革命根据地式的管理方式，就是个值得探讨的问题。”徐建新认真地说。
在库房的管理上，徐也有自己的心得。“虽然我们是自管库，但是我不希望背太多的人头，基本上我用物流公司给我外派过来的人，长期在我这边做，但人是物流公司的”。从2002年起就开始负责这个部门的徐建新，心里已经越来越明白了。他不希望物流部门变得庞大和臃肿，除了通过外包、利用外来劳务，他要做的就是尽量留住管理型的人才，把精华握在自己手中。
徐建新有不少这种花小钱办大事的点子。他把物流中心和加工中心放在一起，将以前外包出去的促销包装业务收了回来，用外面雇佣的人力做，这项工作没有什么技术含量，经过简单培训上岗，雇人的成本也不高。他让供应商把信息都传输到博士伦的数据库，然后自己将这些信息更新到了一个网页上，客户只要能上网，就可以即时查询到自己订单的执行信息。
每个年度，省钱和提高客户满意度的计划，都要在徐建新的大脑里过上几遍。“不过，做的时间越长，你会发现越困难，因为可节约的点越来越少了，这也是我在公司时间长了的困境，因为很多东西都是我自己建立起来的，可能没法站在另外的角度来看。”徐建新说。
“职业经理人是有风险的，”徐建新说。经常往返于五环外的仓库和办公室之间，徐建新经常和仓库里的一线员工打交道。“几十个人在工作，一旦谁的心情不好拿产品发泄，我就要承担后果。而老板的更换，对于过去形成的工作默契来说，也可能意味着一种改变。” 徐的应对是：时刻做好准备，不能原地踏步。对于这名博士伦的老兵来说，这是个真实的挑战。
潜水员张刚
文/耿晓辉
即便你是一个把物流当成兴趣的职业经理人，也不要忘了按照跨国公司的规则来规划你的职场路线。
从一年前备件物流的主管，到现在呼叫中心的运营经理，张刚说自己并没有觉得在惠普的角色有多大变化。
“这和备件物流没什么两样，所以工作起来还算得心应手。”张刚说。不过，从2004年接手的惠普全球呼叫中心支持经理的职位，对于张刚来说，或许只是职场中一处短暂停留的驿站。他承认，眼下的工作只是自己为职场所做规划的一步，自己还是想将来能回到供应链管理的本行，就像以前泡在仓库里吃着方便面算库存的日子一样。
“这可以说就是我的供应链情结吧。”从走进惠普的第一天开始，张刚就做起了备件物流。虽然起初也是门外汉，但十年下来，物流已经成为他难以割一部分。
懵懂入行
“当时我觉得能进惠普就不错了，所以也没有考虑什么行业分工的问题，反正不管什么样的工作，先干好了再说。”就是在这样的心理下，张刚走进了惠普，走进了一个他完全陌生的领域——备件物流。
1997年4月，张刚从大学走进了惠普备件物流的仓库。“其实，那时候根本没有一个完整的备件物流的概念。整个行业还没有成型，惠普也是在摸索。”当时，中国的IT业发展方兴未艾，作为自1985年就挺进中国的老牌跨国企业，惠普要想保持自己在产品竞争当中的优势，就必须营造一个能吸引国人的顾客满意度。其中十分重要的一点就是提高售后服务的质量，产品维修、部件更换等这些服务项目都需要有一条强大的备件供应链支撑。
就是在这样的情况下，惠普建立起它的第一个备件仓库，张刚的起步也从这里开始。作为一名普通的工程师，张刚和其他员工一样，一切都没有现成的答案。“最开始的工作是非常艰难的，工作进展也很缓慢，直到三个月后，上海才建立起了惠普的第二个仓库。” 凭借着一股初出茅庐的干劲，张刚一头扎进了这个新领域，而且一干就是两年半的时间。
很快，张刚接到了他进入仓库的第一项任务——精算仓库管理成本。不久，他就从中发现了一些门道。那时在售后维修方面，惠普把用户分为普通用户与合同用户两类，而这两类用户的备件管理成本有着明显的不同。普通用户的需求遵循的是比较规则的高斯分布，而合同用户遵循的则是不规则的泊松分布。针对两类用户分别采用不同的算法，不但能比较准确地估算出提高用户满意度所需的库存投入，还可以针对不同用户实行差别服务，普通用户的维修两天可以完成，而合同用户的维修则可在四小时之内完成。凭借着这一发现，张刚不但受到了老板的青睐，也成就了他事业的起点。
1999年下半年，随着在中国的业务量不断扩大，惠普加强了它在本地的备件采购和维修工作。原有的两个库房已经远远不能满足需要，从两个到11个，惠普计划展开新一轮的网点铺设。张刚凭借着进入惠普两年多的表现，被任命为惠普计划部经理，开始了他领导惠普备件提速的工作，并完成了从一线工程师到管理者的角色转变。
对于张刚来说，增长的不只是仓库的数量，还有管理的难度。两个库时，人工就能完成大多数计算，但同时面对11个库，必须有一套强大的系统才能应付。“当时没有现成的系统可用，我们只能自己开发。”几个月下来，张刚又一次完成了挑战。用他的话来说，“项目完成得还不错”。
名声大振
张刚的工作业绩，很快就受到了惠普老板的认可，他也因此获得了更多的升迁机会。
“从一线的实践者到中高层的管理者，这种转变对我来说不难适应。因为这都是我们一个团队的工作，从一开始我就是一个Team leader了，那时只不过又给我加了一个Manager的头衔而已。”走上管理层的张刚，这时已经不再对自己从事的行业陌生，并且找到了可以一展拳脚的时机。
IT是一个产品同质化迅速的行业，经过十余年的发展，其技术水平有了大幅提升，但产品在生产和销售中的利润也日益萎缩，以至老牌玩家惠普也感到了日子难熬。唯一可以压榨出水份的环节——物流，成为许多IT企业竞逐的焦点。此外，随着IT企业生产技术的快速升级，产品的折旧速度也不断加速。这造成的直接后果就是库存成本的压力不断加大，从1999年开始实行的多点库存管理，此时变成了惠普沉重的成本负担。张刚发现自己被逼到了夹缝中：必须在保证服务水平的同时降低库存成本。
钱少了，惠普服务的招牌怎么打？经过思考，张刚采取了一面减少仓库布点，一面提高反应速度的双线战略。这被张刚称为网络集成和“飞毛腿”计划。经过精心布置，惠普承诺，在全国50个大中城市第二天拿到备件，第二天下午完成维修。为了履行这样的承诺，张刚有选择地建立起了几个中心仓库，使其形成了辐射周边地区的效应。另外，为了加快运送备件的速度，张刚选择了国内快速发展的快递公司作为承运商，收到了良好的效果。
这次成功，让惠普公司和张刚在备件物流圈内名声大振。中兴、华为等国内一些大公司纷纷前来惠普取经。国内企业在备件管理上与惠普存在着明显的差距，张刚毫不客气地说：“中兴也不错了，但根据我们掌握的情况，跟惠普至少还差上3、4年。华为这方面还要差一点。2003年，我们帮华为做咨询的时候，差距就很大，但中兴到今天了，跟我们差距还是三五年，这个行业从发展到完美差得很远。”
要想提高管理水平，备件人才不可获缺。在这种情况下，国内许多大学相继开设了MBA的备件物流课程。张刚也顺利地走进了清华继续教育学院的MBA讲堂。“现在国内讲物流的人已有一定规模，但是讲备件的却不是很多，这也是我能走进清华的契机吧。”现在正在大连工作的张刚，每周都要飞回北京，给清华的同学上课。这也是他延续供应链情结的一种方式。
心系备件
从备件供应链领域退出从事呼叫中心业务，是张刚不得不做出的两难选择。
几年下来，张刚在备件物流领域所作的工作已经相当完备，以至于进一步提高管理水平的空间已经不大。“那个时候，我唯一能做的就是压成本，几年下来，已经压了500多万美金，再想压已经没有什么可能了。因此我就开始想不如退出来，干点别的好了。”
这时，张刚想的仍然是在供应链上是否能有所作为。“我们备件这个行业，好的不愿意干，差的又干不了，往上走不上去，职位对人的素质要求高，比生产型供应链要求高得多，位置和薪水又比生产型供应链少，所以我在想，我干吗不转行呢？转行去做生产型供应链得了，要简单的多，位置和薪水都好，不知道做备件的人是不是都有我这样的想法。”不管是工作的挑战越来越缺乏魅力，还是牢骚也罢，张刚都决定走出围城。
张刚的直接老板是售后的总经理，要从这条职场路线走下去，没有销售背景是做不成的。在客服线上，再往上走，张刚缺的是跨国、跨地区的管理经验。正好，惠普新的全球呼叫中心在大连成立，张刚完成了他的第二次转型。与第一次不同的是，这次他有着非常明确的职场目的。张刚的打算是，今后可以做客户服务的售后运营经理，对服务备件、呼叫中心、渠道管理、技术管理也能有所了解。
谈起现在的新工作，张刚觉得并不复杂，“现在做呼叫中心和以前的工作是有一点点搭界的，比如进出口管理、仓储和库房管理都是和供应链相关的，对我来讲，这是简单的事情。”而让张刚念念不忘的，仍然是几年前的心结。
“跨国的管理工作已经做了两年了，我还是想重回供应链。这是因为供应链是我喜欢的工作。现在有了对整个售后的了解，有了对各个国家和文化的了解，管理风格也知道一些了，也许有机会重回供应链，做到一个更高的位置。”经历了3年的职场潜水，张刚希望再次浮出水面时，能回到自己钟情的领域。（本刊记者商勤硕、张莉娜对本文亦有贡献）
飞人王军
文/丁磊
王军的职业经历告诉他，当意识到需要改变一下的时候，就一定就要用最快的时间去完成它。
对于王军来说，从泰科跳槽到科勒的一个好处，就是不再需要半夜跑机场了。
第一眼看到这个身材敦实、戴着眼睛的小个子，你无论如何也难以把“速度”二字与他挂起钩来。但在泰科这家全球最大的光纤制造企业，他领导打造了一条极速供应链。他的手下都会记得，这个近乎苛刻的家伙，总是要求他们15分钟内排除断货，或者半夜12点给国外打电话订货。
在7年前的一个出口项目中，王军所在部门创造的出货纪录是，从中国出发到美国的交货速度，比从墨西哥出发到同一目的地还快。为了达到这个目标，王军不得不在每天数百封的电子邮件和机场之间穿梭，直到UPS的飞机降落到美国的那一刻。
有趣的是，王军20多年的职场经历的几个关键节点，总是和飞机挂在一起。至于原因，似乎只是偶然。
杨森的给养
1985年，毕业后被分配到陕西某医药科研学院做采购员的王军，遇到了改变自己人生的机会。欧洲比利时一家制药企业在陕西筹办项目，项目进行招标时，在医药行业工作的王军打听到了这家名叫西安杨森的公司。凭着自己的专业背景，王军进入了这家外企。
“这一步对我来说走得很正确。”王军说。西安杨森项目是当时陕西省第一大项目，医药管理局对这家公司非常重视，比利时政府同时拨给筹办处100万美金培训资金。到筹办处工作的王军，1988年开始第一次去比利时接受专业培训，并在随后的几年中陆续出国，每次为期几个月，除了有教授和专家手把手地教学，还有机会参观了包括飞利浦在内的欧洲一些知名公司。这些培训让没见过什么世面的王军大开眼界。
王军和同事被分配的工作，是与比利时方面的物料管理部门共同设计一套系统，用于管理物料流程。当时，西安杨森还没有计算机，王军至今还记得那一沓厚厚的文件。1990年，回国的王军看到了国内第一本介绍ERP的书，那是由机械工业出版社出版的《ERP生产物料管理》。他兴奋地发现，上面所讲的内容正是自己所做的工作。
王军最初在西安杨森的工作是物料计划员。在这家公司，物料计划员的权利很大，所有的采购都要依靠其制定的计划。在每周的生产调度会上，王军需要和市场部门沟通，进行预测，还要跟车间商量，做出采购和生产计划。可以说，物料计划就是西安杨森的神经。
进入发展轨道的西安杨森，每年销售额很快达到二三十个亿。吗丁啉、达克宁等几个拳头产品的产量占了80％以上，都是批量运作。王军带领着一支五六个人的团队前后奔波，辛苦不在话下。
对培训的重视让西安杨森成为当时医药界的“黄埔军校”。每一次的培训都给王军不小的冲击，这也萌发了他寻求更大空间的想法。一次偶然出差，王军遇到一位朋友，朋友极力鼓动王军离开陕西狭小的空间，到外面来闯荡一下，改变一下。
没有任何应聘经历的王军，把简历交给朋友代劳。很快一家外资企业发出邀请。
当时还很“老实”的王军跟朋友说：“我得上班，能不能周末过去面试。”但朋友说，“人家美国老板周末是不工作的。”没办法，王军只好挤出一天时间，清晨打“飞的”去上海。幸运的是，王军和面试他的美国老板话语投机。工作不能耽搁，当晚，王军又打了“飞的”回到西安。
1999年五一节后，王军结束了在西安杨森的职业生涯，飞往新天地赴职。
泰科的实现
王军认为自己在泰科的经历是充实的，至少，他在这里实现了自己想要达到的目标。
泰科进入中国已有多年，全球设有贸易公司、医疗器械、计算机等不同事业部，王军加入的光纤项目，在中国只是刚刚起步，美国老板来到中国只有半年，在这个大规模制造决定游戏规则的行业，他需要建立的是一个上千人的团队。在泰科中国起步阶段，王军只在初级职位上干了两个月便被提升为经理，开始管理物料、计划、采购和运输。
与西安杨森的自动化生产相比，泰科的供应链完全相同。在生产线上就一目了然。西安杨森从药液到装盒、装箱，流水线操作，环环相扣，生产固定。泰科生长线是一排长桌子，每个人的电脑都在上面，工艺经常变化，生产线短，周期也短。泰科的物料随时都在变化，管理者必须要及时沟通，快速反应，才能防患于未然。
泰科生产线的首要要求是：保证供料足够使用，不能断线。王军要求自己的仓储供应人员，出现断货必须15分钟内排除，半小时内通知上级。需要国外进口的，即便是半夜12点，也要给国外打电话。
一次，香港上司带人来厂参观，正遇到生产班头在仓库排队领料，一等就是半小时没事干。这让王军大丢脸面。在西安杨森习惯了快节奏生产的王军发现，泰科采用的是“来料加工“方式，也就是说，物料由每一班班长负责领取，领来之后，工人才能继续开工。这无疑要浪费很多时间，王军不喜欢这种方式，决定把西安杨森成功的东西带过来，在这里实施。
在王军的要求下，物料用标签排好顺序，然后按每个班组分开，送到生产线旁边，每次送去新物料的同时取回旧的废料。简单的一个习惯改变，使生产效率大大提高。
公司的外高桥仓库也是王军的得意之作。“我们的仓库很漂亮，很多人来参观过，我自己还在人行标记上留下了一个脚印。”这个仓库从货架引入到信息系统的安装、车辆采购，都是王军一手操办，算得上白手起家。
不过也有难题，西安杨森的物料号（代码）只有四五百种，泰科的光纤物料号却有4000种之多。要求客户预留前置期生产，客户往往做不到。此外，光纤产品本身体积小，但价值却很高，由于80％以上是国际订单，所以物流运输只能走国际快件和空运，这对时间提出了很高的要求。而这正是王军半夜跑机场，订快递公司飞机的原因所在了。
3年后，王军带领的部门达到了30多人，成为泰科供应链必不可少的组件。而此时，他觉得自己的目标已经达到。“工作上已经没有什么难解决的事，原来的老板和朋友也离开了，我觉得该换个环境了。
科勒进行曲
王军加入的公司又是一个新领域。2007年初，王军进入科勒总部，担任亚太区供应链经理。负责对所属工厂的协调，包括客户服务、技术服务、战略采购、预测计划等工作。
科勒卫浴在中国的销量只占全球销售总额的10％左右。其供应链上最大的问题，是下属厂家在制造和物流上处于分离状态。“如果整合可能有好处，但也会有弊端。”对于怎样取舍，王军出言谨慎：整合配送涉及到产品的集散，分厂之间需要协调，库存难控制；但整合的好处也很明显，就是客户能够得到一次性送到的完整产品。“这个成本还需要测算。”
眼下，王军正考虑实施的是进口段的信息支持。“让上海和新西兰联网，就可以实时看到新西兰发出的货物，以及货物的在途状态，这样结算就方便了。”相对于以前的工作经历，这只是一个小动作。一切只是刚刚开始，在这段新的职场征程上，王军并不想一上来就飞得太快。（本刊记者商勤硕、张莉娜对本文亦有贡献）
工头徐敏
文/丁磊
德国文化和贝塔斯曼150年的历史教给徐敏的是：最好的东西来源于最长的时间去争取。
1995年5月，贝塔斯曼遇到了它在中国事业起步时的第一个难题。随着业务逐步打开局面，业务员送书上门和邮寄的方式已经不能满足需要，打造一套直投配送体系势在必行。这年10月，加入贝塔斯曼不久的徐敏，被阴差阳错地推进了物流圈子，在刚刚成立的物流部当上了正经八百的主管。
来到贝塔斯曼之前，徐敏在一家电器自动化公司供职，干的是蓝领。尽管1995年的贝塔斯曼还是一个只有30多人的小机构，但对于当时的他来讲，外资公司的招牌已经是一个很好的选择。
“我们老板原来不做物流，我也不了解这行，找我谈，我说试试，因为性格测试说我适合做后勤。” 徐敏觉得有点意外。后来他才知道，当时贝塔斯曼的30多个同事，除了德国老板是原来干书店出身，其他人都是半路出家。就这样，徐敏和这家号称全球第三大的图书公司一起，开始了一段新的历险。
性格测试说他适合
一进单位，徐敏给人的印象就是踏实肯干。这种性格贯穿了他的整个职业生涯。“那会做物流配送没有人请教啊，”徐敏回忆当时的窘迫，“没办法，只好每天加班，整晚加班。”徐很感激公司的宽松环境，提起当时犯的很多错误，至今他都感到心虚。“毕竟是文化公司，给你支持，让你自己去找答案。”
当时，贝塔斯曼的业务量还不是很大，大部分是销售人员，正式的职能部门只有两个服务型部门，一个行政部，以及只有他这个“光杆司令”的物流部。对于徐敏来说，一切都是新的，不仅要找到配送渠道，还要学会管理发送员。
最开始遇到的麻烦是收钱环节搞不定。最开始的时候，贝塔斯曼让发送员负责收款，但这种自己管自己的方式，显然容易导致管理混乱。业务员在自己家里结账，公司没办法控制。后来，公司决定改变流程，把销售和发送分开做。发送员拿回单子，销售去再做销售，解决了这个问题。
配送也是难题。贝塔斯曼一度希望找第三方物流来帮助自己。邮局配送可以做到，但费用太高。快递公司刚刚起步，没有代收账款的服务。徐敏找过申通、宅急送，希望借助它们的网络全国铺开。但是，由于当时政策限制得比较死，贝塔斯曼又没什么影响力，公司的业务被牢牢地圈在上海的地盘上。
工头和他的400个手下
徐敏的德国老板，一狠心拍板，自己做物流配送。最开始的大规模招兵买马是在1996年，当时，贝塔斯曼只在上海地区设有一个物流中心，配送人员负责上海以及周边地区的客户。由于现款现结，资金回笼明显比用快递公司快。这时的徐敏已经为物流部的经理，他的手下也有了一支300多人，统一着装的“骑兵”队伍。这些发送员骑着自行车送书上门，在那个大多数人还要去邮局取包裹的时代，这无疑是一道风景。
同时，贝塔斯曼开始整合零散的仓库，筹备建立地区性的总仓。采用地区性的总仓发货，提高服务质量，降低运营成本。如果说，徐敏在入行初期有个老师的话，就是公司的德国老板。他把自己在德国做账本、人事管理、配送服务的经验都传授给了徐敏。
1997年，随着书友会的建立，贝塔斯曼改变了以前的营销策略，采取直营方式，大量的会员进入，迅速达到10万人的规模。井喷的业务量把徐敏的物流部压垮了。如果全部用配送员来做，每个配送员每天要发送超过100个包裹，最大发货量达到200吨一天。这样的数量是根本完成不了的，导致贝塔斯曼的服务一度很差。
好在，这种情况持续时间不长，随着贝塔斯曼的门店开到了杭州、南京等外地城市，配送体系也跟了出去。在其他渠道的帮助下，服务慢慢好转起来。贝塔斯曼开始在上海设立更多的DC，发往全国的门店和客户。最多的时候，上海共有4个DC。
随着手下越来越多，“工头”徐敏必须应付更多的管理工作。徐敏的手下大部分是下岗工人，为了确定稳定的服务规范，他的一项重要工作就是不定期地找这些弟兄们谈心。
转了一圈回到外包
贝塔斯曼把徐敏送上了物流经理的职位，也把他培养成了一位真正的物流经理人。随着业务的成熟，徐敏有机会获得去德国深造的机会。
德国公司喜欢徐敏这样做事踏实严谨的人。他在德国多次受训，系统学习了图书物流作业的知识。贝塔斯曼不断给徐敏培训机会，让他获益良多，而德国的企业文化也给他打下了很深的烙印。德国有句老话，“最好的东西来源于最长的时间去争取”。这句话让徐敏记忆深刻。
2001年，当徐敏又一次从德国回来时，业务局面发生了戏剧性的转变。贝塔斯曼正值在中国发展最快的几年，业务量从最初的几千套，上升到2001年前后的150万套。与此同时，贝塔斯曼在中国的业务版图也迅速扩张。
那一年，有几家国内快递公司找上门来和徐敏谈合作，以前不愿意做图书物流的公司重新认识了贝塔斯曼的品牌，他们还表示愿意提供代收货款服务。当年力主物流自营的德国老板点头同意，贝塔斯曼转了一圈，决定把配送业务外包出去。
到了2002年，贝塔斯曼的配送业务终于实现了外包。最开始的合作对象是上海邮政局。由于贝塔斯曼有很大的业务量，上海邮政局很重视，派专人到北京替贝塔斯曼申请了邮政编码。当时，上海每天的走货量达到几万单。2004年，北京、广州的邮政也复制了这种合作模式。随着业务的外包，以前遍布各地的仓库只剩下上海一个总仓，邮局成为贝塔斯曼最大的合作伙伴。
2003年，DC取消之后，贝塔斯曼彻底不用自己的发送员了，徐敏手下的几百名骑兵宣告解散。
徐敏从“工头”解放出来之后，有更多时间做更重要的事情。“我的工作就是供应商管理。钱进来，货发出去，然后看KPI。至于怎么和客户沟通，怎么处理投诉，都有专人直接找供应商沟通。”从2002年，徐敏开始腾出手来，对物流供应商实行招标。同时，贝塔斯曼也制定了更细致的服务要求，比如约定时间上门服务等。
从自给自足到第三方
徐敏认为自己的职业历程可以划成三段：第一段是1995年入行做物流，从不懂到摸到门道，做的是单纯的配送；2001年前后，对图书物流略知一二，开始管理配送商；从2005年开始，他希望能够整合全国的物流体系，由少数几家专业的配送公司，帮助贝塔斯曼提高服务水平。
有时候，徐敏会亲自做一个测试，让广州、北京送货过来，考察送达时间和服务规范。“反馈机制已经不错了，主要投诉是时间长。” 改善的目标很明确，但配送商的服务质量层次不齐，让徐敏伤脑筋。贝塔斯曼现在管理着超过20家的配送商，有些服务指标还是难统一。
由于中国市场的特点，自2001前后贝塔斯曼的会员达到150万，这个数字6年间没有再变过。新业务的不增长，让成本控制变得尤为重要，徐敏说，“希望我们的供应商只剩下两三家专业化水平高的。”这样既便于管理，又可以把配送流程变得更透明。
一个新的挑战是，从2005年开始，贝塔斯曼利用自建的网络，开始外接一些物流业务。对于贝塔斯曼来说，这是一个无奈的选择。但对于徐敏来说，则是一个发现自我价值的新机会。（本刊记者商勤硕、张莉娜对本文亦有贡献）
中国通比尔
文/塔玛拉•查普曼
比尔•奥布里恩不是被麦当劳的汉堡包和薪水带到中国来的，对他来说，中国文化就是一块拥有魔力的磁铁。
至少在西方人的眼中，比尔•奥布里恩（Bill O'Brien）是个不走寻常路的家伙。一旦他发现自己前进的道路上，已经有了前人的足迹，那么他会立即转向相反的方向。
作为夏晖（Havi）食品服务公司的中国区总裁，奥布里恩所走出的道路充满挑战——在一个饱受食品安全问题困扰的地区，从零开始打造出一条世界级的冷链。
目前，夏晖公司在中国主要为自己最大的客户麦当劳公司以及其它一些高档餐馆和零售商提供服务，这些客户主要在北京、上海、香港和台湾以及其它一些城市进行运营。
奥布里恩刚在中国开创业务时，用他自己的话来说，“依靠的是几乎依靠不住的设施”——摇摇欲坠的仓库、需要维修的卡车和冷藏车的匮乏。然而，今天这个55岁的精力充沛的家伙所领导的是一个由450名员工组成的中国团队，以及一个还在不断扩张的、由专有设施和配送中心构成的网络。这个网络已经成为中国领先的冷链和食品安全的典范。
这个变革历程的成功，需要的不仅是智慧和决断能力，而且需要对中国文化的深刻理解。就奥布里恩的个性和阅历来看，他是这项工作的合适人选。
奥布里恩对中国的兴趣要追溯到他的青少年时期，那时候他对亚洲的所有事物都很着迷——包括亚洲的食物、哲学、历史和文化。上世纪70年代正在进行的越南战争也总是让亚洲国家成为了媒体报道的中心。出生于美国新泽西州的年轻的奥布里恩，对于亚洲还想了解更多的东西。
他回忆说：“我很快就抓住一个机会开始学习汉语。”
六年时间的学习，让他更加希望得到深入亚洲文化的机会。1979年，这个机会来了。他得到了美国政府的奖学金到中国台湾进行研修。1981年，作为仅有的两个获得富布莱特法案基金奖资助到中国大陆进修的学者之一，奥布里恩再次获得机会来到北京大学，继续自己的学术生涯。
那个年代的中国和他目前所置身的经济大国有着天壤之别。25年前的北京，私家车还屈指可数，自行车是马路上的统治者。现在，街道上充斥着成千上万辆汽车，空气质量像工业革命之初的伦敦。奥布里恩开玩笑说：“人们看到我的肺功能还很健全的时候，都感到很惊讶！”
在纽约州立大学获得中国知识史专业的博士学位之后，奥布里恩就开始寻找新的机会，尤其是在中国。他的历史学者的身份使他想看到刚刚开放了市场的中国如何去适应西方的影响，如何适应商业经济的要求。他身上所具有的开拓精神又想让自己找到一份可以发挥和验证自己能力的工作。
他所得到的第一个工作机会是服务于国际石油公司Schlumberger的钻探部门。当时该公司正在南中国海开展业务。由于能讲一口流利的汉语，并了解中国的文化，所以他被聘用为该部门的人事经理。
这份公司并不持久，后来他一度回到美国创办了自己的咨询公司，但是再后来，他还是被别的工作机会吸引回到了中国，包括当时的全球工业制造商HB Fuller公司。
新挑战
当奥布里恩还在HB Fuller公司工作的时候，他在《华尔街日报》上发表了一篇文章，其中阐述了自己独特的工作方式和对中国社会的见解。这篇文章吸引了夏晖集团管理层的注意，当时他们正在为新成立不久的中国业务部门物色领军人物。
“那时候我对物流业务还一无所知，”奥布里恩说，“Havi公司聘用我是因为我在中国的经历，而不是因为在物流方面的经验。”
夏晖集团的总裁兼首席运营官史蒂夫•罗姆博格证实了这一点。他说：“我们认为我们可以教他物流方面的知识。”
但是语言、文化以及对中国日常生活的内在了解，却是夏晖公司不能教授的。
奥布里恩在夏晖公司的任期开始于1993年，当时该公司已经意识到了自己在中国地区所面临的各种困难。他说：“在那时候，没有人了解中国的物流，主要的困难是要能够让物流系统、人员和资产各就各位。”
“如果你想得到一条适宜的冷链，你就不得不亲自去动手打造，”奥布里恩说。这就意味着要建设仓库，组建配送中心，采购冷藏运输车、策划运输线路，并且培养具有专业知识的、知道如何去克服困难、启动业务的员工队伍。“幸运的是，中国有充足的、受过良好教育并且非常勤奋的人力资源，”奥布里恩说，“而且夏晖招聘到并且留住了这些人才。”
在过去几年的时间里，他的管理团队的人员流动率不到2%，这在中国的服务行业中是非常少见的。
奥布里恩将自己团队的稳定和成功归功于两个因素。首先，他和他的中国雇员对客户都具有强烈的责任心。其次，他的中国管理团队能够积极响应一种被朋友和同事称之为具有创新性的、不墨守成规的管理方式。奥布里恩鼓励冒险和挑战传统思维。他说：“我通常会花大量的时间让员工打破固有的体制去思考问题。”
“比尔是那种追求完美的人，”罗姆博格说：“当大多数人用传统的方式解决问题的时候，比尔会用全面的观点看待问题。”
自信力
中国员工对这种纯粹美国式的管理方式适应得很好，他们能够以很高的自信力去面对困难。罗姆博格说：“比尔能够把这两种文化进行很好的融合，能够让员工知道企业该去哪里，以及该如何完成目标。”
托德•尼尔森以前曾经是奥布里恩管理团队的一个成员，现在就职于竞争对手百胜餐饮集团。他对奥布里恩清晰的远见力赞赏有加。尼尔森说：“每年比尔的计划都是建立在他和他的团队对未来的共同预见之上的。企业的战术可能会随情况的变化或上一年度的成功或失败而变化，但是对于最高目标的追求却从来都没有改变过。”
尽管奥布里恩对夏晖在中国的工作很自豪，但是他却对麦当劳—夏晖网络之外的食品安全问题感到不安，因为人们大多数情况下都在用小货车或敞篷车来运输食品，而不是用冷藏车。“除了类似于夏晖这样的公司之外，冷链在中国根本就不存在，”他说：“站在中国的一家普通超市外，你每天都会看到几十次的送货过程。这其中相当多的食品需要能够进行温度控制，但是他们都是用自行车、三轮车或出租车送来的。”
更糟糕的是，不健全的法规体系使得供应链上的很多食品都没有受到检验。这样食品上架的时候即使变质了也有可能被销售给或提供给顾客。奥布里恩说，食品安全在中国成为一个严重的问题也就不足为怪了。
除了给人们的身体健康造成伤害之外，食品安全问题对中国的经济也负有很大的责任。餐馆或超市由于浪费而丧失掉很多的食品，或者说是潜在的利润。随着北京2008年奥运会的日益临近，食品安全问题也可能会影响游客的消费，这让中国处于一个尴尬的地位。
奥布里恩说，为了解决这些问题，中国政府需要实施严格的规章制度，制定标准，强制进行检验。但是企业界也要付出自己的努力，这就是要顾大局而不是只考虑一己之利。
他解释说：“我们在中国最大的问题就是投资环境所重视的依然还是那些硬件资产，比如仓库和卡车。”
虽然这些因素不能被低估，但是不论是中国国内的还是国外的企业，都需要将自己的资源与人力和系统进行沟通。这就意味着要对网络、运输路线和资产进行优化，奥布里恩说。只有这样，他们才能建立起成本效率型的食品供应链，为零售商和餐饮企业提供最大化的价值。
奥布里恩并不确信这种思维上的转变能够马上实现。在最近的一次冷链峰会上，他遇到了一件感到不安的事情：一个参会的人说中国消受不起夏晖公司这样高级的冷链，因为这个国家需要的是更便宜的食品。
“我对这个家伙感到非常气愤，”奥布里恩说：“自从我来到这里，我就知道了中国的顾客一直在寻求购买到质量更好的食品或商品。他的言论让我感到震惊。”
奥布里恩生气很自然。罗姆博格说，他对中国的文化很忠诚。他是中国餐馆的老主顾，也是超市里的顾客。同样重要的是，他可能还是其他顾客的雇主、邻居或者朋友。
在奥布里恩看来，他相信中国值得拥有可靠的、先进的物流。
