文 / 何欢

　　电信设备制造行业的规则明晰得近乎残忍，以高通和贝尔为代表的技术提供方撇走了最肥的奶油，而朗讯和西门子等权贵再过滤一遍。最后，剩给中兴和华为的还有什么呢？

　　对于即将摊牌的 3G 牌照，中兴通讯仍然坚守着古怪的选择：在 WCDMA 、 CDMA2000 、 TD-SCDMA 三个标准中，押上了同样的筹码 。

　　投资数额巨大的电信行业，至今遵循着赌徒的某些性质，每一次技术上的选择，都决定着一家公司五年的兴衰。如同从来没有人可以押对所有筹码一样，也没有人试图在所有可能出现的结果上押宝。根据赌马的原理，如果你在参赛的每一匹马身上都下注，注定会分散投资，虽然你肯定会猜中结果，但赚钱的概率比单押一匹马还要小 。

　　没有人会愚蠢到与市场规律相抗衡。在殷一民标榜中兴已成为全球少有的、能提供 3G 所有制式的设备厂商的背后，隐藏着一份深深的无奈 。

　　“在三种标准上的投入导致持续增高的成本，能否在未来所占有的市场份额中获得理想的回报？何况在未来的电信市场上还有诸多的不确定因素。”中兴一位高层质疑说。殷一民知道，中兴苦苦维持的电讯市场日益凋零，更加容不得一点闪失。中兴对于 3G 的标准选择没有发言权，它也不敢把鸡蛋放在一个篮子里。分散投入是为了求得保险，但从另外一个角度上看，也表现了中兴赌不起的心态。

　　纵览通信行业，大致可分为三类，一种是以高通、贝尔为代表的技术研发型企业，在产业中属于知识产权方，只负责对先进技术的研发；一种是以阿尔卡特、西门子为代表的应用研发型企业，以贴近市场最前沿的方式研发产品；还有一种则是以国内的华为、中兴为代表的技术应用型的制造企业，它们和阿尔卡特们相似，和市场联系非常紧密，唯一不同的是它们没有先进的研发和技术支持，只能通过技术应用在市场竞争中走低端路线 。

　　在决定未来电信市场走向的技术研发方面，包括中兴和华为在内，基本没有话语权，那是巨富权贵们的俱乐部，上百亿美金的投资可能会让一种新技术走出实验室，但同样也可能像打水漂一样无声无息。尽管一再标榜自己的研发能力，但中兴在这个国际化的市场中从来都是一个小角色 。

　　中兴不是技术企业，而是技术应用型企业。曾经有人打过一个比方，说如果阿尔卡特和西门子是狮子的话，那么华为和中兴就是土狼，他们没有狮子那样强健的体魄和迅速占领市场的能力，当一种先进技术出现时，他们永远没有机会吃到第一口肉。但是凭借绝对快的速度和强大的生存能力，在成熟甚至是步入衰退期的技术应用领域，土狼们可以从狮子口中分得一部分剩余的食物 。

　　这个结论已经在中兴发展的历史中得到了无数次验证 。

　　从早期发展时避本地网、市话网而选择农话网，到花大力气做 PHS 业务，中兴有意采用“农村包围城市”的策略，并且逐渐形成了一套具备快速响应能力的供应链系统。在 2001 年，中兴就以三个星期的交货时间引得海外客户纷纷侧目，从而迅速扩大在海外的市场份额 。

　　最大的压力，也是最初的动力来自客户的选择。早期在中兴的市场中，很少有客户是因为追求先进的技术而找上门来，更多的是中兴的推销员们，跋涉到非洲、中东、拉美，在当地支一个帐篷就开始拜访客户。经历几番压价之后，中兴以自己也不知道是否能赚钱的价格，把订单从竞争者手里抢过来。好不容易签下的合同里，往往还注明着对时间等种种苛刻的要求 。

　　从 2003 年的电信行业大萧条开始，中兴开始有意识地蔑视自己的技术，转而发展以制造能力为核心的竞争力 。

　　在艰难的成长过程中，中兴意识到，先进的技术竞争力在现阶段不可能实现，更重要的是寻找最合适自己的业务。经历过 PHS 业务的大起和 2003 年电信寒冬的大落之后，中兴比华为更加看重供应链的组织目标，更在乎去比较谁能把供应链做得更彻底 。

　　和速度相比，成本是供应链组织过程中更核心的东西，面对着残酷的生存环境，有限的低端市场迫使中兴不得不在降低成本方面殚精竭虑。于是一方面是针对客户报出极低的价格，在供应链各个环节上力争成本的节省，另一方面则是对供应链响应速度不断提高的要求。不惜血本地拼单子，不顾一切地提速度，不遗余力地降成本，这种近乎于不要命的作战方式给中兴带来了大量的客户和订单 。

　　在过去的几年中，中兴以年均 30% 的速度增长，供应链整体响应能力的加强，使得中兴能够在一些别人不愿意涉足的领域也能得到市场，获取利润。借用总裁殷一民的口头禅，就是“中兴不会轻易放弃每一个潜在的市场机遇。”

　　眼下中兴的制造能力之强，在对 3G 的准备中初现端倪。“只要国内的牌照一下来，我们马上就有成熟的产品出来。”中兴子公司康讯公司供应链事业部部长潘三中说。这家成立于 1996 年的公司，主要为深圳市中兴股份有限公司生产、提供其系列产品所需配套电子产品及其配件，在 2002 年的革命后，负担起重组中兴供应链的责任 。

　　从技术转向制造，中兴不是唯一有自知之明的人。华为总裁任正非在 2006 年岁末的一次讲话中提到，二十年的艰苦奋斗过程中，“华为没有一项原创性的产品发明。”历史原因造成的巨大的技术差距，让任正非清楚地看到华为的现状和今后的发展历程，就是依靠强大的制造能力 。

　　这未尝不是一条出路。要像股市庄家那样成为行业市场的主要占领者，中兴和华为至少要花上几十年甚至更多的时间。但是他们现在所拥有的，是靠大量的廉价劳动力和强大的制造能力锻造出来的核心竞争力——成本和速度。这个规则，不仅对于电信设备行业使用，对于中国大部分技术制造行业也适用 。

　　不过，同其他行业一样，通过腾挪扩大自己的生存空间，并不能改变中兴被动的生存方式 。

　　2002 年电信寒冬的降临让大多数通信企业纷纷落马，依靠 PHS 业务度过寒冬的中兴也一直处于冬眠状态之中。从 2003 年至今，中兴一直没有成熟的产品在整个网络上运作，海外市场的逐渐萎靡让其更加显得力不从心。而即将到来的 3G 时代，在中兴的眼中无疑是一根点金棒，能不能迎来春暖花开，就要看新产品的运作情况了 。

　　事实上，在中兴规划梦想的同时，成本和速度作为核心竞争力也会在今后的市场竞争中循环往复下去。一方面缺少先进研发技术的支撑，另一方面是成本的不断压低，类似于中兴赔赚未卜的印度订单事件，也必然在国内企业身上继续上演。在这样一个封闭的环节里，正在循序展开的供应链之战，到底是自我救赎的灵丹妙药，还是饮鸠止渴？

　　作为世界工厂的中国，企业的核心竞争力往往体现在强大的制造能力所带来的低成本和低价格，但这种企业恰恰处于产业链得最低端，利润空间最小。中兴和华为显然无法成为高通、贝尔那样的靠研发和专利生存，不受市场影响的技术研发型企业，也无法像阿尔卡特、西门子那样成为最贴近市场前沿的应用研发型企业。当国际巨头们拿着高达 100% 利润的时候，国内的中兴们还为着 10 ％的利润争得焦头烂额——这不仅仅是电信行业的技术企业面临的问题，也是国内制造企业共同的困境 。