文/何欢

　　中兴通讯核心竞争力的形成过程，反映出中国电信设备制造企业在全球电信市场中的无奈，而这种无奈在接下来的市场竞争中还将持续。

　　1985年，他是深圳市一家半导体公司的老板，他是一名刚刚毕业的大学生。

　　2007年，他是功成身退的垂暮英雄，他是正值壮年的新任掌门。

　　二十多年的峥嵘岁月，把一家不知名的半导体公司磨砺成国内数一数二的电信设备提供商，中兴通讯不仅在国内小有名气，同时也把欲望的触角伸向了海外市场。

　　中兴的侯为贵与殷一民，就如华为的任正非与陈一男，同样的知遇之恩，同样在国内电信设备市场中并肩作战，杀出一片天下。

　　回想当年，“巨大中华”（ 巨龙、大唐、中兴、华为）在中国电信市场纵横捭阖，大有睥睨天下之势，如今各自的命运却不尽相同。巨龙最早淡出人们的视野，只在服务业留下当年叱咤风云的痕迹；大唐以技术为本，却只能在国际巨头的夹击之中苟延残喘；中兴与华为一样，适时转型，定位为面向低端市场的技术应用型企业，这条更贴近制造业的路线，却意外焕发出最旺盛的生命力。

　　讲述中兴的成长，就不得不将时光拉回到十几年前。

不务正业的技术公司

　　上世纪80年代后期，经营着深圳市中兴通讯半导体有限公司的侯为贵觉察到了中国电信市场改革的胎动。

　　1989年，一台叫做ZX500的数字程控交换机在中兴研发成功，四年之后，产品升级到ZXJ2000，并在市场上取得成功。紧接着ZXJ10、ZXA10也相继研发。从此，中兴正式进入通信设备制造领域。

　　中兴的机遇得益于国内电信市场体制坚冰的融化，同时也与掌门人侯为贵对市场的敏锐嗅觉，以及对人才的知遇息息相关。

　　从一名刚走出校门的大学生做起的殷一民，对于侯的“知遇”之恩算是做到了“涌泉”相报。交换机的市场投放让中兴在国内的电信市场中掘得第一桶金，从而为以后的发展奠定了基础。

　　如果说1995年之前中兴打入的交换机市场为其博得了在国内市场中的发言权的话，那么，1995年之后的中兴则更多了一份自知之明，开始谋求公司发展的大方向。

　　如同其他制造行业一样，电信设备制造业也进入一个多元化发展的时代，有的企业把眼光放在技术的研发上，有的则更谨慎地分析行业发展的特性和自身真正实力，开始完成向制造企业的蜕变。

　　中兴没有把技术看作是企业的核心竞争力，它清楚地认识到国内企业的技术能力与国际水平的差距，这种历史发展造成的结果不是短时间内能够改变的，但在号称“世界工厂”的中国，丰富的劳动力资源和强大的制造能力却是唾手可得的资本。

　　1996年，一家总收入只有0.76亿美元的小公司在浙江余杭开设了中国第一个小灵通实验局。这项看似与电信市场未来发展方向格格不入的技术，并没引起电信巨头们的注意，在京瓷集团找到华为希望合作时，华为以“有限的市场和落后的技术”为由关上了大门。

　　出人意料的是，与华为比肩的中兴却对这项“落后的技术”产生了浓厚兴趣，并坚定地成为了PHS的忠实拥护者。让中兴一直保持信心的原因有二，其一是在国内电信市场中表现出来的对无线接入和移动通话的强大需求，其二则是小灵通在日本市场的成功经验。

　　就像殷一民的交换机一样，小灵通也没有让侯失望。接下来的时间中，小灵通业务在国内二、三线城市尤其是农村市场开展得如火如荼。2002年，小灵通销售收入达30亿元人民币，占中兴当年业务收入的1/4强。到2003年，小灵通更是以70多亿元的销售额三分中兴业务天下。

　　除了营业额上的贡献，小灵通之于中兴的意义更多在于帮助其渡过了中国电信业寒冷的冬天，一如任正非评价华为电气是过冬的“棉袄”，小灵通无疑是侯为贵冬日的暖阳。

　　没有技术优势自然不能和国际电信行业巨头相比，即使在中国市场也不见得有更多的机会。中兴不得不把自己的主流市场定位在发展中国家，希望凭借自己的制造能力在海外市场一试浅深。

　　在今天的中兴，上下员工乐于拿出来称道的，还是1998年和巴基斯坦合作的“交钥匙”工程。在和巴方接洽时，当地的电信运营商一度怀疑中兴的交换机是否能和别人连通，订单一直悬而未决。

　　“那个单子整整花了三年才谈下来，”一位曾经参与谈判的高层人士感叹道，“因为当时我们的企业还不大，在海外只有价格优势，没有能够证明自己实力的东西。”

　　于是中兴开始了一系列的公关说服：先是请客户到深圳总部参观，了解中兴的实力以及在国内市场的地位，然后派专人带客户考察已经完成的其他项目，通过各种各样的方式展现自己的技术能力……发展中国家也不是能糊弄的，任何一个环节都没有省下，中兴才拿到了这个总额9500万美元的项目。

　　从PHS到巴基斯坦，中兴的定位明晰起来：自己要的市场不是技术最先进的市场，而是最合适的市场。

到农村去

　　无论是搭建农话网、上马PHS，抑或落子CDMA，中兴似乎都是以一种不确定的状态打太极，但结果总是满载而归。

　　“那是侯总强势执行的结果，如果换作其他任何一个人，这种项目都会被毫不犹豫地废掉。”一位不愿意透露姓名的高层人士表示，“在做农话网的时候，农村地区环境不好，项目的利润空间也很小；而PHS业务当时连国家也不能确定要不要上，政策一变再变；还有CDMA，在1995年启动后，由于市场的不确定性，一直在观望中，没有投入商用。”　　

　　一些创业的元老把这归功于侯为贵“有如神助”的决策，但更根本的因素则在于，这些项目都没有偏离中兴低端、低价路线的引导。侯为贵对自己手中的资源有着清晰的认识。

　　中兴人乐于用“农村包围城市”来描述他们的这种策略，在他们眼中，当时一无技术、二少资金的中兴，就像是战争时期的工农红军，“国内市场的大部分江山被国际巨头占去了，即便我们挤进招标会，客户也未必对我们有信任感。”

　　在国内市场，中兴最早攻占的是农村和边远地区的通信网络，这些项目在工程安装等方面都比市话网难度高，利润少，但也恰恰因此不是国际巨头关注的领域。于是，中兴凭着“小米加步枪”的干劲，建立起了在农村市场的地位，再回头转攻市话和本地网，最终夺取了在国内市场的部分江山。

　　这种“农村包围城市”的策略是国内企业进入竞争圈子的重要手段，包括华为在内的电信企业也实行了类似的。因为没有先进技术的支持，市场的利润空间已经被挤占了一半，如果不能在技术应用方面得到成本优势，中国企业无法拿到属于自己的一席之地。

　　同国内的市场行情一样，发达国家的通讯市场一直是阿尔卡特、西门子等企业的舞台，而第三世界国家的市场则成为中国电信企业的大本营。在中东，在非洲，在拉美，中兴们再次找到了适合自己演出的舞台。

　　“那个时候派去非洲的人太辛苦了，最早过去的人都是支个帐篷就开始发展业务，后来好一些，但是时不时会被抢劫，敲诈勒索的情况更是常见。那个时候派人出去都必须要雇保安，不然没法做业务。”一位高层人士回忆说。

　　2003年后，中兴开始将更多的目光放在国际市场中，“现在的市场份额是国内60％～70%，国际20％～30%，我们希望在未来两年中，两块业务能够持平。”中兴子公司康讯公司供应链事业部部长潘三中说。“欧美等发达国家市场是一定要进入的，这个市场的规模和利润都相当大，我们不可能永远只在外围的地方小打小闹，正面进入只是时间问题。”

新局旧赌

　　正如潘三中所说，随着海外市场的日益饱和，中兴的“海外农村”战略已经不能带来太多的利润，凭借价格战夺取订单的运作方式不再奏效，而美国、日本、西欧等主流市场，对于中兴来说犹如铁板一块，于是在高通、贝尔、阿尔卡特坐享高达100%的净利润的同时，中兴和华为们不得不为狮子口里的剩饭拼得你死我活。

　　2003年之后，中兴一直没有从寒冬中醒来，越来越残酷的市场竞争，带给来一个越来越严峻的现实：一方面没有强大的、成熟的产品支持网络运作，另一方面原有的市场利润逐渐缩水，无论对中兴还是华为，前所未有的压力正在企业内部悄悄弥漫。

　　在中兴的眼中，即将到来的3G时代无疑是他们百年难得一遇的机会，对于3G各个标准的产品研发、调试、运行，已经成为中兴各个部门几年来不变的功课，温习再温习。他们能否借这个机会实现一个飞跃，摆脱在低成本泥潭中的挣扎？

　　在曾经的发展历程中，中兴曾敏锐地捕捉到了属于自己的市场，尽管每一次下注都让旁观者匪夷所思，但胜多败少。

　　然而面对3G赌场，在新一轮电信大投资的前夜，有的人把所有的赌注押在一个宝上，有的人则冷眼旁观。而中兴的“大”“小”全押，只能说是一个以市场为导向的公司在技术面前最无奈的选择。