文/何欢

　　在2002年之后艰难的几年中，中兴通讯创造了中间体、邮件人、倒推法等一系列新规则，通过将制造的速度推向极限，找到了在低端市场上腾挪的空间。这是中兴在过去十几年中所选择道路的一个必然延伸，也决定了其在未来十年的发展路线。

　　2002和2003年对于大多数电信企业而言是个难熬的寒冬，在这个曾被称作“常青树”的行业中，一场泡沫的破灭让全球电信企业从神话中惊醒。大洋彼岸，世通轰然倒塌，高通、贝尔举步维艰。相比之下，国内的企业感受到的寒意没有那么刺骨，但华为已经开始鼓励员工内部创业，而中兴，则一边用小灵通取暖，一边思考如何度过这段冰封的时期。

　　创业近20年的经历给侯为贵和殷一民的指引是，用速度来换取空间。

抢山芋游戏

　　引发多米诺变动的第一张骨牌来自于销售部门。

　　对于中兴通讯来说，销售就是感受江水冷暖的那只鸭子。作为技术应用型的企业，手里没有独门专利，客户永远不会自己找上门来。销售是拓展市场的唯一钥匙。2002年市场环境变冷之后，销售被赋予的任务更重，他们像被困在沙漠里的马帮派出去找水的人一样。为了在残酷的环境中生存下去，中兴和其他国内企业一样，无所不用其极。

　　在开发非洲市场时，中兴的开发策略通常是派一两个人进入，他们有时甚至驻扎在帐篷里，四处活动拉单子。有了订单之后，正式的机构才会设立起来。用中兴人的话来说，“哪里有市场，哪里就有中兴”。通过这种蝗虫一样的战略，中兴渗透到一些地理位置偏僻的国家。在殷一民“不放过每一个可能的机会”的战略下，销售们无孔不入的执行能力，在这些荒凉的国家换回了回报。如今，非洲的销售额已经从零，扩大到占中兴总销售额的近15％。

　　中兴对外宣称，公司40％的员工是研发人员。但走进内部，你就会发现，其实，在这里销售团队才是最庞大的。在中兴，有300多位年轻的副总裁，他们多是毕业七八年的年轻人，从最基层的销售做起，带着业绩向上爬升，压在肩头的任务让人喘不过气来，加班加点比华为有过之而无不及。但侯为贵也待这些年轻人不薄，副总裁们每人都有自己的车和一套别墅，当然，他们很少有时间呆在家中。中兴对销售的倚重从中可见一斑。

　　销售们业绩不凡，但他们无法改变自己在谈判中的话语权，规则掌握在客户手中。单子越来越多，但随着竞争的增多，来自成本上的压力越来越大。中兴发现，自己的产品能卖的出去，却并不一定赚钱。

　　这不是一个从容不迫的行业。中兴和华为面对的市场，实际上是跨国公司放弃的过时技术的市场，产品已经进入下降周期，利润率下降飞快。它们要做的工作，就像是把马上要掉进火中的山芋抢出来，出手快，才能多拿到一些可吃的内容。慢了，捞到手中的就只有一层焦皮，没准还要烫到自己的手。

　　同样来自非洲的一个订单，曾直接让中兴意识到速度的重要性。2006年年底，中兴给非洲某国定制了一套电信设备，因为生产环节的一些小问题，导致这批产品的交货时间要比预期晚一个月，为了保证信誉，中兴忍痛租用联邦快递的货机，将拟定海运的产品空运至客户手中——光是租飞机的费用就高达一千万美金。事后，根据中兴一位高层的表述，这一次小小的意外导致的直接结果就是整个订单的“颗粒无收”。

　　在中兴重点开发的非洲、中亚等市场，采用的多是相对落后的技术，客户很难给出高额的利润空间。在当地市场，还有一些传统的中小电信设备制造商，他们在技术上与中兴不相上下甚至领先，与客户之间有着更密切的关系，中兴“奔袭万里”去别人的后院抢单子，靠得住的东西只有一条——成本。有时，中兴在国外项目招标中，最终报价竟仅为当地供应商的三分之一！

　　来自成本的压力，要求中兴必须在内部管理上下功夫，找到新的水源。

在供应链的夹缝中找水

　　2002年之前，包括中兴、华为在内的中国电信设备提供商，已经进行了一些小变革，如改革生产线和采购系统。但这次严冬带给行业的，可能是五年甚至更长的考验，靠小手术已经不行了，中兴必须重新设计整条供应链的架构，以期从链条的夹缝中寻找到可以节省的时间和成本。

　　电信设备不同于一般消费品的制造，它的特点是每一单都要按需定制。“我们是有订单才生产。”康讯公司供应链事业部部长潘三中说。这家成立于1996年的公司，主要为中兴生产、提供其系列产品所需配套电子产品及其配件，在2002年之后，担负起重组中兴供应链的责任。

　　按需定制的特点，决定了中兴不能像一般消费品那样，大批生产固定规格的产品。但随着产品线的拓宽，如果按照传统的方式，每一个项目的产品，都组织一条长长的流水线，无论从时间还是占用的生产线资源来说，都是一笔巨大的浪费。而且，在接到订单之后再去组织采购，时间会拖得很长。中兴希望构架一个新的体系，找到成本和效率之间的平衡。

　　直接的解决办法是让销售预测变得更准确。中兴的生产直接取决于市场，对客户需求了解得越多，准备才能越充分，在组织生产时才能迅速、及时而有效。在打入市场的时候，才具备中兴提出的“迅雷不及掩耳”之势。

　　在中兴搭建的体系中，销售预测采取了需求管理的方式，市场人员负责销售信息的收集、汇总、分析、传递，并在未来一年的各个季度预算出大致的数据，从而保证在订单投放之前，供应链前端的物料就有保障。据介绍，目前，中兴的海外代表处，不仅仅有销售人员进驻，还有技术人员、服务人员、物流和供应链方面的人员，以及搜集需求预测的人员。

　　这个进驻的团队不仅要对客户未来的投资策略进行分析，还要将当地的情况摸个“门儿清”，比如说当地政府在无线通讯领域会确定几个运营商，将投放什么设备，采用什么标准，客户未来的投资计划等等。小到目标客户的历史投资纪录，大至国家的行业政策，乃至海关、税收等特点，都需要进行综合分析，得出预测结论。

　　“我们必须作出正确的分析和结论，因为是按订单生产，我们一方面要保证价格优势，另一方面也要保住利润空间。”潘三中说。

　　在制造环节，中兴也有自己的独门暗器。这是一种以“中间体”为核心概念的体系。中间体也就是通用化的零部件。因为产品种类的繁多和产品线的无限扩展，加之每一个订单的产品又不尽相同，中兴无法提前定制最终的产成品。但在这些不同的订单中，有一些经常被使用到的、通用化的零部件，是容易预测数量，并进行提前制造和储备的。

　　“我们采取的策略是通用化的策略，就是尽量买那种既可以用在这种设备上又可以用在那种设备上的零件。这样成本少了，管理的难度也减小了，比如原来要十种材料现在只用三种。”潘三中说。中间体的出现为设备零部件的管理和采购降低了难度，不用每张订单确定之后再去采购。另一方面，中间体的大量存在削减了硬件的采购成本，并可以广泛应用在产品线的各个生产环节之中，迅速提高了生产效率，尤其是有效缩短了订单的执行时间。

　　当然，大量提前制造中间体，有时也会出现过剩的问题，对此，中兴还有一套可逆的处理流程，可以将这些中间体拆解回原始的零部件状态，重新利用在其他订单需求中，以保证节省时间的同时，不浪费额外的成本。

　　类似的创新，近几年在中兴的整个制造流程中还有不少。中兴的要求是尽可能地实现精益化生产，在最大限度上缩短产品的生产周期。

　　这种以快速响应为特征的精益化生产，给中兴带来了海外市场的大量订单。“我们的系统设备涉及的面比较宽，用到的东西多，相对复杂度大一些，但是我们的生产，比我们全球的的竞争对手都好。”潘三中说。2001年，在和国外一家客户的合作过程中，从中标到把设备完全安装好再到开通，中兴的速度最快，只花了二十多天。这成为其在海外市场的最大卖点之一。

倒推出来的价格

　　新的制造架构设计，最终又回馈到中兴的销售部门，形成了一套在开发市场中独特的“组合拳”。 　　

　　按订单生产的特性，要求中兴在供应链的前端和终端必须保持高度一致，这也决定了其在价格制订时就需考虑成本。据中兴某分公司的一位副总裁介绍，当营销人员核算一笔订单的最低成本时，必须得到前端所有事业部的一系列支持，将项目拆分成需要制造的软硬件，并由各部门上报成本，然后汇总得出该项目的成本总数，从而为销售部门制定投标的价格提供支持。

　　这种产品核算的方法将整个大的项目化整为零，细化到供应链的每一个部门。由于每一个环节都是最低报价，最后汇总的价格非常具有竞争性，这也为中兴的低价策略做了必要的铺垫。

　　在特殊情况下，为了在一定要打赢的战役中战胜竞争对手，中兴还会采用一种非常规的核算方法——“倒推式”核算。

　　“比如说我们在某地的招标中，预测到主要竞争对手的价格比我们正常的报价低，但这个市场对我们非常重要，非拿下不可。这时候，我们就会先拟出一个更低的报价，然后分解成各个部门的指标，让每一个软件和硬件部门参与进来，按照最极端的情况去核算，看能不能有利润，值不值得冒险去接下来。”这位副总裁介绍说。

　　在一些具有战略性意义的市场中，因为竞争惨烈，中兴通常会采用这种方式报价。最近以7亿美元的报价拿下的印度订单，中兴就“动员了所有部门做这件事情”，并以这种方式击败华为。

　　因为价格核算的整个过程需要各个部门的有效沟通和协调，于是在中兴出现了这样的一批“邮件人”：他们大多是各个事业部的副总经理，当战役来临时，每天至少需要发200封邮件，他们戏称自己为体力劳动者，每天的工作下来都精疲力竭，主要职责就是和各个部门进行频繁而有效的沟通，估算出每一个模块的最低成本报价。

　　这种贴身肉搏式的打法，在成为中兴无往而不胜的利器的同时，也带来了新的疑问。有时候，经过一番挤压拿下订单之后，中兴并不知道在纸面上核算出来的那些数字是否能落实，而一两个百分点的变动，就足以让一张订单从赚钱变成赔钱。

搭一张内部关系网

　　为了防止费尽心力搭起来的却是空中楼阁，除了报价流程之外，中兴在供应链执行的改造中也投入了大量精力。

　　“产品经营团队”就是一项应运而生的产物。它指的是将每个大类的每种产品当作一个公司进行经营。“每一个产品线上都有产品经营团队，相当于一个小的经营实体。”据中兴的一位副总裁介绍，从产品的研发、生产、销售到退出市场的整个生命周期，都有一名“兼职”的总经理负责，而团队成员来自采购、研发、营销等各个事业部，虽然他们的编制属于各个事业部，但业绩由团队统一考核，这取决于整个团队的业绩和产品销售额、利润率和及时交货率等方面。

　　目前，在纵向的生产线上，中兴已经实现了统一采购、制造和配送，而推出产品经营团队这样一个横向的团队，其目的就是消灭纵向上的部门管理真空，保证生产的协同性和计划执行的准确性。在运行中，产品经营团队的总经理不仅仅要管理好一个生产团队，还要对团队负责的产品进行全程的跟踪，以及产品今后的发展趋势和扩展。

　　从2002年开始，产品经营团队开始以无形的面目出现在中兴各个公司中，它们迅速地把各个环节需要的资源调配起来，当产品生命周期结束的时候，团队成员又回到各自的部门，各司其职。这种灵活的机制为提高供应链的响应速度出力不小，中兴内部曾一度言必称“团队”。

　　实现供应链与物流的速度，还需要依靠强大的网络支撑。1999年，现在的中兴总裁，当时的高级副总裁殷一民开始执掌ERP项目组，一张从深圳铺向全国的网络慢慢张开。“当时公司给我们各个事业部下死命令，要求必须在ERP上走货，否则不算入绩效考核。”一名员工回忆当时的情景，“殷总和侯总不一样，他是那种比较雷厉风行的性格。”

　　殷对这套系统的强力推进花了三年时间收到回报，根据一份来自中兴内部的考核资料，2002年中兴的库存周转天数减少了18%，合同履行周期缩短约55%，缴获的履约率则提高了30%。而且，这套系统为2002年之后的供应链改造减少了不少工作量。

　　“这是我们信息系统的一个基础，”康讯公司的潘三中说，“在以后的发展过程中，我们根据企业发展的需要添加新的模块和内容进去，公司不断增加投入和技术队伍的支持。”现在，中兴设有一个专门的部门，有上百名工程师为这套信息系统开发软件，增加功能和进行升级。在此基础上，中兴还构建了现在运行的条码跟踪系统，不管是零部件还是成品，全部实现透明化运作。

　　现在，中兴的ERP已经覆盖了公司的各级层面，在研发领域则拥有CMM（软件成熟度模型）工具系统、CPC（产品协同商务）等相关系统；在各个事业部有相互联结的子系统；在营销方面则是ECC（电子协同商务）系统，覆盖售前和售后各核心业务领域；在人力资源管理与培训管理方面，则是e-learning及EKP（企业知识门户）系统。

　　中兴在全国的办事处和各地的研究所也已全部纳入这套庞大的系统当中，它仿佛在集团内部建立了一条信息高速公路，将各个子系统整合进集团的发展路线当中。

砍掉一千家供应商

　　整合也向上游延伸出去。2003年，中兴开始对供应商进行整合。在这次产业寒冬中的裁减中，三千多家供应商被砍掉了一千家左右。“我们注重的是供应商综合实力之间的比拼，而不是单纯的比价，供应商需要在产能、实力、服务等各方面符合我们的要求。”中兴的一位副总裁说。

　　根据自身的技术要求，中兴制定了两个供应商管理法则：第一，每个产品必须有三个供应商；第二，一笔订单中不能有30%的产品来自同一个供应商。

　　整合之后的供应商一共有两千多家，为了保证原材料的供应充足和即时生产，中兴对它们实行了JMI（Joint Manage Inventory，共同管理库存）管理，即中兴在自己的生产线周边建立仓库，供应商按照生产要求将原材料和零部件送到指定仓库，由双方共同管理库存。库存中的原材料和零部件，按照提前约定的方式由双方共有。

　　“我们现在还没有形成系统的VMI（Vendor Manage Inventory，供应商管理库存——编者注）管理方式，但这是制造业的必然趋势。在新的工业园区我们会有意识地吸引供应商在周边设厂建仓库，因为未来会有更多的产品线，会更需要这种服务。”潘三中说。

　　根据与供应商的合作紧密程度，中兴把供应商划分为战略供应商、重点供应商和普通供应商三类。面对技术垄断的供应商（即战略供应商），中兴一般采取建立合作伙伴关系的方式保持长期合作，并且有专门的供应商管理工程师负责维护和供应商之间的关系。

　　“以前我们规模还比较小的时候，和那些全球老大根本没有谈判筹码，对方比较强势。现在我们民族企业发展起来了，双方对话的地位也比较平等了，这样我们就可以走近一些，比如双方联合搞一些项目，高层领导也可以长期见见面，签一些合作备忘录。我们现在用他们的产品，也会让他们参与研发，提供技术支持。

　　重点供应商则主要是一些提供“中间体”的生产商。在重点供应商的选择上，中兴采取“一主一辅”制，既保证了竞争，又可以规避断货的风险，而对于普通的供应商，在引进的时候则采取公开招标的方式。对于供应商的考核也是尽量将标准细化，包括成本、及时交货、响应速度、质量、售后等各个方面，在引进的时候打分，审核的时候打分，跟踪评估的时候也打分。

　　“因为是按订单生产，所以原材料的采购就显得很重要，我们提升对供应商的管理，也就提高了供应链最前端的响应速度，这样可以降低不必要的管理成本。”潘三中说。

鸿沟

　　中兴通讯创造了中间体、邮件人、倒推法等一系列新规则，通过将制造的速度推向极限，似乎找到了一个在低端市场上腾挪的空间。

　　但在2003年之后艰难的几年中，中兴的业务结构并没有得到真正的优化，利润率也并不稳定，时有下滑。不过，依靠供应链的整合，其上市公司的财务报表整体上还是呈现出不错的数据。从2002年到2006年，中兴通讯的年主营业务收入，从110亿元，增长到200亿元左右，几乎翻了一番。在电信业的寒冬中取得如此业绩，除了海外销售人员的功勋外，也得益于其将制造能力发扬广大。

　　现在，3G标准即将落定，中国电信产业变数空前。不过，横亘在中兴、华为与朗讯、贝尔等跨国巨头之间的鸿沟，依然难以跨越。而中兴在过去几年选择的供应链路线，既是其在过去十几年中所选择道路的一个必然延伸，也将主宰中国电信技术和设备业未来十年的发展路线。