文/何欢

　　在电信技术和设备产业链中，跨国公司因技术研发能力强大而保持链主的高贵姿态，而以中兴和华为为代表的设备提供商只是追随者，它们除了和自己的供应链管理能力叫劲之外，找不到更好的办法求存发展。

　　对于中兴通讯股份有限公司（简称“中兴”）的上百位副总裁来说，每天的工作不比“扛大个”更轻松。“对我们来说，这的确是一个体力活。你看，每天我要回复和转发两三百封邮件，就好像同时下十几盘棋，而且不能出错。”2007年1月中旬，记者在深圳中兴总部采访的时候，一位中兴分公司的副总裁如是说。此时的中兴，正面临一场新的赌局。而它最大的筹码，就是由这些副总裁们串接起来的一个网络，他们通过不间断的邮件沟通，维系着一个叫做供应链的构架。他们相信，通过忘我的工作，能够用最快的时间，最小的成本弥补与国外先进技术之间的差距。

　　新的赌局叫做3G，中兴几乎在这个领域的所有标准上都下了注，无论是中国政府钦定的TD－SCDMA，还是跨国巨头们挟之与其对垒的WCDMA、CDMA2000。过去几年中兴投资到3G的140亿元中，对三个标准并没有厚此薄彼。在它的同行们看来，这可不是一个“职业赌徒”的作为。

　　在世界电信设备制造业的大赌场中，有两种赚钱的方式。在金壁辉煌的VIP包间，主流技术领导者一掷千金，谈笑间决定行业的明天。而对于游荡在场子边缘的散客来说，赚钱的要诀是大佬们定下标准之后，趁快抢入，打短线捞点小钱。与其说比谁的眼光准，还不如说比谁的手快。中兴已经看清了这个赌场中的生存法则：VIP包间内的高通、朗讯、贝尔与自己无关，在外面散落的赌桌对面，对手只有一个，那就是华为。

　　中兴的供应链筹码，来自于成本的压力。而旨在降低成本的一系列举措，在销售上收到成效的同时，也像一把双刃剑考验着中兴的神经。

　　2006年，中兴与华为在印度市场上的交锋达到白热化。因为前几年低价策略的指导，华为在印度市场的利润频频下跌，不堪重负之下开始提高报价，2005年甚至因此放弃了105万线的CDMA项目。在竞标印度最大的无线电信企业——Reliance Communications订单时，华为终于败在报出7亿美元低价的中兴手下。然而在对外宣布“辉煌战果”的同时，中兴内部一直都没有核算清楚，这份用价格战拿到的订单究竟是赚还是赔。

　　在记者采访的几天中，正是中兴最忙碌的时候，包括分公司在内的所有部门，正全员动员做一件事情，即核算刚竞标到手的印度大单的成本到底是多少？这项工作已经细化到基础零部件和运输等最边缘的成本。“每一个环节都不能出差错，因为盈亏就在一瞬间。”文章开头提到的那位副总裁，又要为此多发些邮件，多开些远程会议，加班是再所难免了。

　　中兴竭力小心应对，因为极端的教训就在眼前。2006年年底，中兴给非洲某国定制了一套电信设备，由于在项目实施中出了差错，生产周期不得不延长一个月。为了不影响收益和信誉，原定的海运被改成空运，包了十几架飞机才按时交货，但最后核算，项目仅有的利润都交给了快递公司。

　　即使这样，天道仍不酬勤。在中兴通讯2006年的中期财务报表上，与上年同期相比净利润下降超过45％，除手机之外的所有主营业务利润率都有下滑。这是其生存状态的真实写照：因为拿到的都是衰退期技术的订单，利润空间本身就不大。中兴试图通过地域扩张改变这种状态，比如开发海外市场、实行“农村包围城市”战略，但这并不能从根本上解除中兴头顶上回旋的警报。任何一笔订单的丧失，都可以让中兴的利润马上消失。

　　无论中兴还是华为，都不再标榜自己是技术企业。在更快地学习新技术的同时，首先要更快地制造出新产品，这已经成为他们的宿命。他们被深深地卷入了一个叫做“供应链”的组织架构。每一个环节都不能有闪失，是这些新出现的供应链企业的典型特征。