文/何欢

　　无论考虑营业额还是利润，合同物流都没有理由在中外运的战略中承担重要角色。如果非要把它打造成这个行业的巨无霸，需要多少成本呢?

　　11月14日，北京。在中外运合同物流事业部与锦江麦德龙的签约仪式上，外运股份总裁张建卫被记者问到的第一个问题，就是花费巨资为麦德龙打造的采购物流网络，是否会给外运股份带来相应的回报。
　　
　　 根据合作计划，中外运将为麦德龙在中国建立9个配送中心和提供相应的运输服务。双方均没有透露这些项目的出资方式。据业内人士分析，仅配送中心一项，就算是双方对半摊销成本，且中外运可以在原有仓库的基础上改造，花费至少也要在2亿元以上。

　　 对此，张建卫的回答是，没有风险的业务是不存在，过去，中外运在很多有风险的业务上都取得了成功，合同物流值得一试。显然，中外运正在加大在合同物流上的赌注。

　　 业务提升

　　 将合同物流提升为主营业务，无论对于中外运内部还是外部，都多少让人感到意外，将年营业额2亿多元的业务和200多亿元的货代、近30亿元的快递放在一起，实在显得单薄，也让人觉得不可思议。

　　 中外运的管理层显然清楚地知道这一点，在一份内部刊物中，曾有意撰文说：“……外运要进行取舍，一方面，我们要痛下决心，舍弃一些效益不好，或效益好而非主营的业务；另一方面，我们要在加强和完善现有主业的同时，开拓一些与主业相关的新业务；进军门槛比较高的新业务，尽管这些新业务眼下不挣钱，但未来前景看好……”

　　 2006年3月，中外运合同物流事业部正式成立。这个部门的管理团队以新人和空降兵为主，多是“英文说得和中文一样好”的高学历人才。而原来的物流业务负责人虞建民，如今已经升任中外运总裁助理。虞是中外运合同物流的开创人之一，虞的升任与中外运对合同物流的日益重视信号一致。

　　 早在成立单独的事业部之前，中外运的几个合同物流项目在业界不乏圈点之处。如中外运天津公司与摩托罗拉的合作，至今仍是各物流高校课程中必选的经典案例之一；中外运辽宁公司与米其林合作5年的合同物流项目更具代表性。

　　 不过少为人知的是，这些项目与中外运的合同物流事业部并无直接关联。由于总部和地方的利益关系，这些项目并不是由总部统筹，而是由地方公司独立运作。在中外运合同物流事业部规划的营业目标中，也不包括地方公司的项目在内。真正由中外运总部运作的合同物流项目，很多并不为人所知。一切更像是从头开始。

　　 中外运方面对于合同物流的尴尬处境也有自知之明，但眼下的战略需求，需要他们找到更多网络性的产品。而值得在这个业务上投放更多精力的，是竞争远没有海运激烈的市场，还有比货代大得多的利润空间。

　　 市场诱惑

　　 “现在整个市场的需求量很大，而且还没有一家企业做到5%的市场份额，哪怕两个点三个点都没有，所以我们在这一块还是很有前景的。”中外运的一位管理人士这样说：“在合同物流市场中，尽管现在已经有人在做，但是都没有完全发展起来，挣一元钱的公司和挣十元钱的公司没有根本区别。”

　　 而让中外运对合同物流有着更多信心的，是自己的资金优势。“外运在上海和香港都有上市公司，融资能力比较强。”在和民营企业的竞争中，资金无疑是中外运的绝对优势。“民企做到一定程度要再发展业务会比较困难，因为更大运营资金的需求是他们无法承担的。”

　　 来自南方的宝供是合同物流运作最好的企业之一，每年的营业额达6亿元，多年快消品物流的操作经验让宝供在市场中显得游刃有余，并积累了大量的客户资源。但是在中外运眼中，这个“挣十元钱的公司”面临的最大问题就是资金。相较民营企业，国企在资金方面从来不会囊中羞涩。

　　 在与外资企业的抗衡中，中外运则凭借在国内多年的老大地位和本土化操作的灵活度不落下风。在中外运看来，中国市场永远是跨国公司整体战略上的一个点，而对于中外运而言，这里则是大本营。点与面的区别更多地体现在执行力上。

　　 “外企的中国区总裁权力是很有限的。比如说我们曾经和外企竞争一个项目，当时客户给我们提出的要求是2亿元运营资金的支持，要在一周之内敲定。这种情况下，外企的运作能力显然不如我们，因为他们还要等待总部的审批，而我们可以在最快的时间内做决定。”

　　 在中外运看来，大力拓展合同物流，除了发展新的业务板块、实现利润增长的原因，还与其市场地位直接相关。

　　 中外运的管理人士曾表示，在合同物流市场，谁“先赚到一百元”，就意味着率先在市场占有了主导权。根据中外运的目标，所谓的“一百元”换算成营业额，就是一年十个亿。同时他还强调，“十个子公司加起来的十个亿，没有什么意义。我们希望是股份公司掌控的合同物流这一块做到十个亿。”

　　 实现不易

　　 中外运认为市场是巨大的，而自己也占有绝对优势。但一年十个亿的营业额目标，实现起来并不容易。

　　 外界对于中外运运作合同物流的能力并非完全乐观。一位接触过“麦肯锡方案”的专业人士提到了三点：第一，收入小并不代表潜力小；第二，收入和利润不是一回事；第三，合同物流运作的关键是有多少客户能接受，肯出多少钱，有没有专门的技术来做这个业务，以及和其他业务怎么搭配。

　　 中外运方面表示，要实现合同物流业务的增长相对来说不是特别难，“合同物流的一个特点就是客户相对比较稳定。比如说我今年谈了一个A客户，那么他的总体发展至少在几年之内是保持大体上升的，那么我们只要明年再谈一个B客户，就实现了增长。”而客户关系的维护在中外运的眼中也不是大问题，“合同物流这一块如果你不是做得太差，别人也不会轻易和你结束合作。”

　　 但沿着这几个思路考察下去，现实并没有给中外运太多的证据来强化信心。

　　 对于“滚雪球式”的业务规划增长前景，曾经供职于一家跨国纸业集团的物流经理提出了不同的认识，“什么叫如果不是做得太差，别人就不会轻易结束合作？国企就是这种老大意识太强，他们根本不会注意企业需要的是什么。每次提出意见，就和你打哈哈。在饭桌上拍胸脯满口应承，回去后该什么样还什么样。”

　　 一家曾经和中外运有过合作关系的跨国物流公司曾经这样描述其合同物流的运作模式：认识层次不高，缺乏优秀的理念和管理经验。至于能拿到单子，一靠资金实力，二是敢开低价，“反正他们刚开始，还不怕赔钱，这两年说白了就是赚吆喝的。”

　　 如果是这样，收入本来不高的合同物流，利润又打了折扣，中外运的合同物流值得担心。中外运和一家本土IT企业合作的物流项目，就是以极低的价格维持运作的，这家IT企业的一位负责人表示，中外运在这个合同中是无法盈利的。

　　 尽管中外运为自己描绘了一幅蓝图，但这个愿景什么时候能够真正实现，恐怕谁也说不好。开发和维系客户中的弊端是中外运面临的一个重要问题，而提供有竞争力的服务也非朝夕之功。

　　 2006年6月，中外运股份有限公司与贝发集团在北京签署了全面物流服务协议，股份公司合同物流事业部作为唯一一家业务运作部门出席了签约仪式。11月，同样的签约仪式在北京重演，这次的伙伴是麦德龙。此前，中外运合同物流事业部还签下了一家跨国轮胎制造企业的合同物流大单。

　　 对于一家刚刚入伙的新业务团队，这样的业务密度已经做足了噱头。现在，对于中外运合同物流来说，更大的挑战在于，如何在巨大的投资和快速增长的营业额之后，发现真正的利润。眼下，整个中外运集团正希望实现战略的突破，合同物流是其中的一个选择，但未必是唯一和永远的选择。