文/杨奕萍

　　11月22日，在中外运总部金运大厦16层会议室，中外运集团战略规划负责人刘学德接受了记者的专访。30年的外运生涯和当前的工作性质，使人们更容易通过对刘的访问，了解中外运集团战略层面上的现在和未来。

　　历时3个小时的交流得之不易，此前，《物流管理》花费了一个半月的时间，通过细致的调查和印证，了解中外运各个层面的运作细节。希望以最简单的方式把一个庞大企业集团的面目呈现给读者。

　　《物流管理》：从历史上看，您觉得中外运从传统国企转变为一个现代企业的标志是什么？

　　刘学德：中外运进行了两次重组，第一次是以空运业务为主的A股上市，第二次是以海运为主的沿海地区的H股上市。这起到了体制改革和生产力提升的作用。两次改制取得了很好的效果，可以用数字来说明：2005年比2002年按产品划分的主营业务，包括综合货代、船运、快递、港口等与主营业务相关的业务在内，增长了107%，利润增长了316%，净利润增长了490%。

　　《物流管理》：中外运上市后，融到了资金，但好象这两年并没有大的举动，这是为什么？

　　刘学德：空运业务上市融资10个亿，外运股份上市融资40个亿，大家确实在上市后有个期盼，快速扩张。但改制是一个方向，不是一个结果，改制后要取得不断成长，涉及两个方面因素。一个是内部的动力，经营主体在省市，利润中心在地方，需要进行内部整合。另外一个是业务的扩大。内部的业务组合也需要一个新的理念。

　　上市之后，两个公司一直在梳理内部的关系，包括战略掌控问题，业务组合问题，投资问题。过去以地方需求为目标，现在一定要建立起投资的组合策略。不管是外运发展还是外运股份，都有一个内部资源的配置问题，老企业积聚的各种负担太重。我们要对可选择的资源通过内部改革的方式，把积存的内部矛盾尽量消化掉。

　　从2003年到2005年，不管是上市公司还是存续公司都在解决历史积存的问题。两年间，历史积存的各种矛盾化解了90％，第一是矛盾本身，第二是业务上的主辅分离，第三还有些历史的债权债务问题。主要是这三方面。大量的矛盾经过细致的工作，主要矛盾已经解决。

　　《物流管理》：中外运现在的广告语是“综合物流”。据说，这个概念还是前任董事长罗开富提出的，现在是不是依然沿用罗时代的战略纲要？您怎么看待这个纲要？

　　刘学德：罗开富2000年制订的纲要指出，把中外运从一个传统的外贸运输企业转变成由多个物流主体组成的现代化、规范化的大型综合物流企业集团。这是适应当时中外运的结构体系的。中外运是一个很有意思的体制，有两个管理体系，财务归集团，人事归地方经贸委和外贸局。形成的结果是经营主体在省市，利润中心在地方。

　　用现在的眼光看，这个纲要还需要推进。第一，多个物流主体怎么表现它？是指海陆空或多个产品线组成的物流主体，还是以几大区域为主体的多个物流主体？这个概念还是比较模糊、宽泛。第二，综合性是海运的去运作陆运、空运，还是陆运的去运作海运、空运，也没有把它很具体化。

　　当时提出这个企业发展目标是对的，而且那个时候必须提出方向，带动企业内部的改制。中外运经历了以空运为主、以沿海地区业务为主的两次上市重组，当时没有这个规划，我们进入资本市场的速度就要慢一点。但目标确定之后，要不断升华。不管是外运发展还是外运股份，上市的最大目的是什么?那就是不断地充实业务，让供应链条延伸，扩大市场覆盖，提高竞争力。

　　《物流管理》：那么，新的战略纲要是什么？与2000年纲要相比有何不同？

　　刘学德：新的战略定位是要把中外运打造成国内外客户首选的、具有竞争力的物流服务供应商。物流服务供应商也是有条件的：必须有一个良好完善的网络服务体系。对物流来说，网络的要求首当其冲。这种网络需要标准化的体系，标准化的管理。假如客户的需求不是公司网络信息能掌控的，在提供服务时，责任就不能到位，对客户的承诺也不敢保证。

　　现在的纲要与2000年纲要的区别在于三点。第一，定位上，现在的纲要要将中外运打造成国内外客户首选的、具有国际竞争力的物流服务供应商。第二，瞄准国内对物流需求的首选，以国内为基础，国际固有的良好关系要稳定发展。要实现“国内外首选”的目标，体系上要支持，要有一个健全和完善的网络，并形成服务标准、服务流程、定价机制的一致性，同时还需要体制中的信息支持。第三，网络要为产品服务。一定要打出产品的品牌。说到中外运，我们很惭愧，除了国际快递，其他的我们还没有什么。庞大的产品体系，各种产品混杂着，需要一个独立的，在市场上具有竞争力，起码有着引导能力的品牌。要主打产品，就要梳理业务线，为实现这个梳理目标，要将业务管控从地方提升到集团。要让现有的品牌发挥最大的效益。

　　《物流管理》：您能否介绍一下新战略将对各个主营业务的具体做法?

　　刘学德：货代是一个传统产业，对于与此相关联的事业来说，货代应该是个组合性的产品。堆场、航运、码头等都要有货代，提升它并不是想做传统单一的货代，而是把它的功能发挥出来，这是集团的一个想法。

　　快递是发展e速，e速是2005年4月正式启动的，2004年还只是空运系统内部业务组合的一个产品，到2010年，e速主营收入要达到80亿到100亿，目前大概是2亿。

　　海运货代到2010年主营收入要达到440亿，目前大概有200亿。

　　关于合同物流，外运发展有，外运股份有，久凌有，各省市公司都在做。大家都在搞，肯定有冲突。在战略中我们把合同物流做核心业务，也把它作为一个事业部，来把所有资源整合在一起。我们也看到合同物流在中国的市场份额，通过麦肯锡分析，中国物流供应链的需求到2010年是5000个亿，我们是做差额生意，规模并不大，但市场给予的空间很大。对合同物流我们也要做一个定性，规范合同物流的运营体系。另外还要定量，给出一个目标，突出策略，要相匹配，真正建立起体系，发挥最大效益。现在做合同物流，只是作为一个公共平台功能，各自为政，能不能实现还只是一个构想。

　　《物流管理》：从目前的投资来看，中外运的战略规划是什么？

　　刘学德：新战略有一个整体上市的目标。把中外运股份作为一个经营的旗舰，以外运股份作为一个对内部需求的注入体，使中外运集团现有不同地区的公司，包括存续公司和未上市公司，通过3到5年的不断努力，整体进入上市公司。

　　日前中外运集团所做的是将珠江三角洲和长江流域作为战略性地区整合，尤其是广东和山东存续公司的业务经营能力相当强，不断整合上市。接着是九江、安徽、四川，准备打造一个以货运代理的业务组合，以长江航运沿线为基础的新战略布局。

　　《物流管理》：中外运2006到2010年战略规划的制订工作，目前进行得怎么样了？

　　刘学德：对于中外运战略，在大规划的程序上，内部评审告一段落，现在正在提交国资委董事专家进行审议。国资委对具有影响的中央企业战略制定是很关心的，在它管辖的164家企业中，不可能每家的战略它都管。现在已经报到国资委的规划，是在麦肯锡方案的基础上根据实际情况研究制定的。

　　《物流管理》：以前中外运地方投资只要需要就拨款，现在还这样吗？如果不是，有什么变化？