文/杨奕萍

　　罗通过收权让中外运的业务翻了一番，张斌的完美构想则被割据势力打成碎片，现在，轮到苗赵在这个绕不开的牌局中出牌了。

　　罗氏铁腕

　　在北京潘家园的旧货市场，经常可以看见一位个头不高，精气神十足的花甲老人，戴一顶运动帽，身着夹克，踩一双球鞋，拎着一个布袋。时而俯身看看，遇上中意的石头，便从布袋里掏出放大镜，打开小手电，举起石头仔细端详。

　　从寿山石到田黄石，说起石头，老人的嘴角充满笑意，看着这幅悠闲的画面，谁也想象不到，眼前这位精干的老人就是现任中国国际货代协会会长罗开富，曾经叱咤风云的中外运董事长，正是他，见证了中外运从一个传统的国企转变成现代企业的历史。

　　9年前，罗开富从一名卸任外交官空降到中外运时57岁。用他自己的话说，“我已到了快退休的年纪，被放到这统管几万人的岗位上，想来是领导让我退休前的一个过渡。”

　　但是很快，这个顽固、坚韧、充满斗志的小老头就让所有人感到惊讶不已。

　　1998年，中外运总资产只有50亿元左右，日常现金流才100万元。屋漏偏逢连夜雨，有两家与中外运合资十余年的新加坡公司要求撤出，并提出要中外运支付其亏损额1000多万美元。

　　身为董事长兼总裁的罗开富提出，中外运有权审计账目。1998年的大夏天，罗派专业财会人员去新加坡，审计几十箱历史账本，新加坡公司为了让审计人员早点撤出，安排他们住在地下室，连电风扇也不给。罗对审计人员说，我们自己买风扇也要把账查到底。第一次审计，查出新加坡公司签字错记的账有六七笔，第二次查出上百万美元。查账之后，罗通过中国驻新加坡商务参赞提出，希望新加坡公司与中外运友好解决。最后，中外运不仅没付一分钱，新加坡方面的公司还要倒付中外运100多万美元。

　　当年8月签完和解协议，罗象个孩子似地分外高兴，跑去修鞋，并写下题为“签约修鞋自感自乐”一诗：清账一年终签约，一亿重金终归国。协议签罢去修鞋，大事小事皆有乐。

　　罗漂亮地打赢了一场难打的仗。在罗执掌中外运的七年半中，伴随他的基本上都是难打的仗。
1997年以前，全国各地中外运的下级公司共有1000多家，从事货代主业的就有700多家，布点分散。中外运的体制很有意思，内部有两个管理体系，财务归集团，人事归地方经贸委或者外贸局（后来的商务局系统）。这种体制形成的结果是，经营主体在省市，利润中心在地方。在同一个口岸，可能有几个中外运的下级公司，从事的业务也大抵相同，有时彼此间恶性竞争，相互拆台，各地有如数个分据的小王国。

　　接手中外运，罗认为最大的两个问题是“观念落后”和“没有方向”。从政出身的罗，并没有直接从业务入手，而是经过仔细调查和研究，选了一条策略性的路线来解决问题。罗的重组分为5步：收人事权，缩减子公司，定位发展战略，A股上市，H股上市。

　　罗花了一年多时间将人、财、物权统一收回集团。其中最重要的，是将地方公司老总的任命权，从地方外贸部门收归中外运董事会。

　　以外运天津公司为例，这是中外运一家普通的直属子公司。1997年以前，人、财、物全部在地方，完全属于天津地方管辖。1999年，罗开富先把人事权要回总公司。之后，又与天津地方政府经贸委谈判协商一年多，才从地方政府手中要回资产。直到2002年外运股份上市之前，外运天津公司才真正完整地归于中外运总部管辖之下。

　　从1998年开始，中外运的主要重组工作持续到2000年，原先57家公司缩减为37家， 67000人缩减为40000人。被裁减掉的20家公司，平均一家公司有4位老总，共有80位老总被裁掉。其中，还牵涉到观念改变、干部分配、员工情绪等。不过，由于养老保险等善后措施及时到位，罗的重组并没有引起太大波澜，这要得益于罗的政治手腕。尽管如此，罗面对的压力也很大，当时有上级领导戏称，罗开富，你干脆把家庭也重组得了。

　　在位7年半，罗开富很少投资，他认为整顿内部、理顺关系、让企业上下同心才是当务之急。罗的策略收到了意想不到的效益。在他任职间，中外运的总资产从50亿元增加到300多亿元。
一位与罗开富共事过的中外运人士说，罗实际上并没有提升中外运的业务，但是他把一个诸侯王国变成了一家企业。

　　不过，罗只是解决了中外运表面存在的问题，并没有找到中外运的答案。对于这段历史，罗自己有着清醒的认识：“我只是把网的框架搭起来了，具体的蓝图还没实现，我没有完成。”

　　罗所指的蓝图，是让中外运走上一条持续发展的战略轨道。

　　中外运的主业是货运代理。这并不是一个容易实现网络化经营的产品。在中国，货代业务更多地是靠关系来维护的，所有货源分散在地方公司甚至是个人手中。作为传统行业，货代业务的增长也不快。从2000年开始，包括国际知名公司在内的货代公司，都纷纷向物流转型。与此同时，航运业也露出快速增长的苗头，中外运与中远集团、中海集团的距离开始拉大。中外运将何去何从？

　　一名原中外运的高层人士曾向罗建议做快递，但罗不置可否。对于很多人都不看好的海运，罗却认为不见得没有机会。“你说海运比起中远、中海晚，那要看怎么说，也许相对昨天晚了，但只要外运想做，对于明天来说怎么也不晚。”罗曾请过一家国内的咨询公司，对中外运的战略进行过规划。2000年，在一份由罗操刀制定的战略发展纲要中，中外运的发展目标被设定为：从一个传统的外贸运输企业，转变成由多个物流主体组成的现代化、规范化的大型综合物流企业集团。

　　时间不允许罗做更多的事情，因为他要退休了。

　　不过，在张斌接替罗开富之前，中外运的改革路线已经确定：中外运的出路在于物流，要做物流必须做网络，要做网络必须收权。

　　性情张斌

　　2001年5月，张斌开始执掌中外运。

　　和罗开富的背景完全不同，张斌接任中外运集团总裁时只有45岁，却是公司的元老。此前，他已经在中外运工作了近20年，从最基层的员工，一直上升到职业生涯的顶峰。张被认为是物流圈子里的少壮派，精通业务，思维方式现代。除了毕业于兰州铁道学院运输管理系的正牌出身，他还拥有北京大学中国经济研究中心的MBA学位。

　　张接手前后，中外运进行了两次重组，第一次是2000年12月28日以空运业务为主的外运发展A股上市，第二次是2003年2月18日以沿海地区货代业务为主的外运股份H股上市。作为加强国有资产监管的重要手段，上市是国资委当时对央企改革提出的一个要求。张碰上了一个难逢的机遇。

　　上市不仅为中外运融得超过34亿港元的资本，也在一定程度上促进了体制的改革。2003年上市后，张进一步把外运股份和各省级子公司、专业公司老总任命权，从董事会收到总裁办公会。手里有了钱，权力也逐步收归总部，这时，张斌认为改革的时机成熟了。

　　张有一个梦想。1986年他去美国工作的时候，亲眼见证了联邦快递的起步和发展，心有震动。中国四五年前的物流土壤与彼时连联邦快递的处境相似，这让张萌发出打造中国联邦快递的梦想。

　　中外运不乏与四大快递巨头多年的合作经验，从2005年开始，张斌试图通过收购扬子江快运和申通快递，建立一个完美的快递网络：海航旗下的扬子江快运拥有70多条国内外航线和国际运输资格，申通则具备良好的业务素质和较为完善的国内网络运作能力，加之中外运自营上百个网点，中外运的计划似乎万事具备，一幅天地合一的完美画卷呼之欲出。

　　然而，张并没有对可能遭遇的阻力做出正确的估计。

　　张是一个性格强硬的人，“眼里揉不得沙子”。据说，大权独揽之后，他在地方开会的时候，甚至敢罚迟到副总经理的站。尽管张在中外运树大根深，但这种行事方式，还是让他得罪了不少人。另一方面，上市之后，中外运的内部矛盾并没有完全结束。中外运看起来完全控制了地方公司，但事实并非如此。对此，张斌一直有自己的苦衷。

　　以人事权为例，虽然地方公司的人事任免归总部，但国资委对地方公司总经理有推荐权。张还做不到一言堂。财权也有隐忧。中外运实行的是拨款制，地方收入归总部调拨，无论地方投资还是集团投资，都有一个投资委员会专门受理。拨款项目一旦审批下来，计划轻易不变动。看起来，总部对钱有支配权，但作为国企的通病，钱一旦到了地方，总部就再难监控。这些拨款项目，一般小的项目几千万，大的项目上至几个亿。据说，张每隔一星期都要给地方公司老总轮流打电话，否则就无法知道底下的人在干什么。

　　事实上，张斌在上市时就曾做出过妥协。上市需要组合优良资产，剥离不良资产。分家是个最大的难题，同是子公司，谁上市和谁留在存续公司一直争议不断，而人员结构、资产分配成了更多矛盾的引子。

　　以外运天津公司为例。2003年H股上市前，主要的业务人员和资产由股份公司带走，上市公司分到了4000多万元的资产。由于天津是老口岸，资源多，人员老化严重，分家时就把土地仓库等大型资产留给了存续公司，以这些资产养人，直到他们正式退休，并且保证每月工资不低于以前。

　　这些历史埋下了矛盾的隐患。“张总是个很讲义气的人，挺照顾基层的，对老员工都还不错。”一位地方存续公司的员工评价说。但与之相反的观点，股份公司的员工则认为，“张总太感情用事了，太偏袒存续公司了，让股份公司的人去打拼市场，让存续公司的人吃资产，工资还比我们高。”
老国企在改革中积聚的内部矛盾一时难以消化，人事关系变得尤为复杂，这种情况一直没有得到有效化解。2005年下半年，在张斌冒险一博的“完美快递”计划推出后，矛盾集中爆发了。

　　事情的起因有几种不同版本的说法。最终的细节已不得而知。

　　但问题的真实根源应该与总部和地方公司的利益分配有关。要实施张斌的计划，中外运必须要拿下面公司赚来的钱投到自己规划的项目中，不仅影响到地方公司的拨款，还要用地方公司的人和资源做事情，会触动很多人的位置。这是中外运的地方诸侯们所不能容忍的。

　　张的强硬遭遇了阿碦琉斯之踵。一直忙于收购川航和申通，在马上就要成功的时候，事情突然搁浅。2005年12月，国资委主任李荣融和副主任王勇来到中外运总部宣布，免去张斌中外运董事、总经理的职务。中外运的又一个时代戛然而止。

　　据称，张斌本人对此准备不足，他没想到过自己的举动原来都很脆弱，不知道后面会象多米诺骨牌一样倒塌。但在中外运供职多年，张想必不会不明白，要在一家国企做成一件事情，考虑的不仅仅是做好事情本身。

　　一位中外运的高层人士评价说，张斌是个能力很强的人，但还不够成熟。主要是他没有认识到，打破重来未必是捷径，而任何国企的内部整合都是一个相当长的过程。

　　苗赵时代

　　苗耕书和赵沪湘从张斌手里接过来的并不是一个烂摊子。

　　尽管张的完美计划被击成碎片，但他的强硬毕竟在中外运的铁板上打开了一道缺口。上市3年后的今天，中外运每年的营业额已经达到300多亿元，尽管利润率不高，但负债率也仅有60％左右。在外运股份的账上，能够支配的现金有50亿元之巨。失去了投资方向后，有人称，中外运现在是“有钱没地方花”。

　　经历多年的发展之后，中外运的业务资源也非常充实。截至2005年底，外运股份拥有员工17000多名，总资产近150亿元。在几乎所有中等经济规模以上的城市，都有自己的分支机构。在北京、上海、深圳、青岛等主要外贸城市的货代市场，中外运都是毫无争议的老大。

　　不过，苗赵躲不开前两任的问题。他们的挑战很明显：必须要开发在全国网络上跑的产品，但同时不能重蹈覆辙，保持与原有庞大业务的兼容。尽管这可能会消耗更多的资源，甚至带来一个公司内的同业竞争。

　　这是一道巨大的题目。

　　集权的目的是为了业务，实现也要靠业务的创新。赵必须自己解决问题。前人的经验指出了三条路：一种方式是维持现状，原封不动，一种方式是打破重来，一种则是寻求更为温和而折中的改革。打破重来显然不能考虑，维持现状也不是上选：目前中外运所依靠的货代业务，利润率已从几年前的6.5％降至1.2％，且分散在各地方公司手中，无法集中。为了解开这个业务——集权——业务的循环套，中外运必须尽快启动货代之外的新业务。

　　在麦肯锡方案中，四大板块中的快递和合同物流是未来的发展目标，但不是中外运的唯一筹码。事实上，这两块业务只是刚刚启动，即便做到国内最大也不过十几个亿，因此只能是远景目标。眼下，苗赵所找寻的目标并不限定在一纸方案之中。只要能给中外运带来增量，何种业务形态并不重要。
中外运一位高层人士表示，方案中的排序并不是固定化的。他举了中外运在广东投资码头的例子，今年广东码头的集装箱吞吐量超过200万吨，一个码头的利润超过1亿元，占到当地利润的40％。在有些情况下，“也许支持性业务会变成核心业务。”

　　接手中外运一年之后，现在到了考验苗赵智慧的时刻。“如果说张斌是排雷，他们的选择就是绕过雷区。”一位分析人士说。现在的投资项目，已经显露出苗赵的整体思路：老业务保持一定的稳定增长，新业务做大做强，最终新业务成为集团公司的主要经济来源，历史问题也就逐渐化解。

　　罗开富对这种兼容的思维方式表示认同：“中外运的产品有上百种，关键在于核心竞争力，外运利润点最高的是快递，但有物流就需要运输，货代也永远不会消失。”目前，货代仍是中外运的业务基础，更是与地方公司维持平衡的砝码。让地方公司保留一定的自主性，保持稳定的局面和现金供应，在这个基础上，才能谈更多的事情。

　　但仅仅依靠现有的营业收入，很难支撑起新的业务框架，稍有不慎，则会重蹈前任的覆辙。为了拿到更多的增量投资，中外运近期悄然加快了整体上市的步伐。

　　整体上市的基础早在张斌时代已经打下。“应该说这两年多的时间，具体说是从2003年到2005年，不管是上市及存续公司还是非上市公司都在解决历史积存的问题，两年间历史积存的各种矛盾化解得了90％。”该人士说。“我们的目标是使中外运现有不同地区的存续公司和未上市公司，通过3到5年的努力，实现整体上市。”中外运高层人士透露说。

　　存续公司在业务上难有贡献，但原来留下的土地等不动产，经历了几年的迅速升值，价值不可低估。2006年4月外运天津公司新启动的占地21万平方米的集装箱堆场，就是外运股份花1.3亿元从存续公司手中买下的。眼下，中外运在很多沿海地区已经展开类似的回购。

　　“不过，这种绕过雷区的办法也有代价。”分析人士指出。整体上市势必要对存续公司再次做出妥协，这将给中外运背上新的包袱。

　　更重要的是，这种分离式的经营思路必将影响新业务的拓展。以合同物流为例，这本来是一种典型的全国性业务，但现在，中外运地方公司有自己的合同物流业务，总部的合同物流事业部也有自己的业务，两厢之间，并无有效的合作与协同。对于以跨国公司为合同物流目标客户的中外运来说，这意味着更大的整合难度和更高的运行成本。

　　在e速的网络铺设中，也存在类似问题。如果网点全部新建，由总部直属，中外运将耗费史无前例的精力和投资。

　　这仍旧是一场赌博。而苗赵不得不在绕不开的赌局中出牌。

　　临近年关，赵沪湘的行程安排得很满，行踪近乎神秘，有时半个月都不在国内。最近更甚，连其秘书也很少看见他，汇报工作和接受指令都是通过电话遥控。与此同时，在国资委的案头，正摆着一份完成了内部评审的中外运战略，等待提交国资委董事专家进行审议。无论结果如何，一条漫长的路已经展开。