文/杨奕萍 何欢

　　麦肯锡和罗兰贝格都无法提供密码，多元化才是苗赵化解中外运积弊、建立集权和展开全国性战略的选择。

　　10月13日，中国对外贸易运输集团总公司（下简称“中外运”）总部所在地，坐落在北京西直门北大街甲43号的金运大厦。中外运总裁赵沪湘匆匆结束与记者的对话，快步走出房间。在这栋大楼的另外一间会客室，等待着他的，是德国罗兰贝格咨询公司的一位高层人士。

　　传言似乎已被证实。早在8月份，一位深谙中外运内情的人士向记者透露说，麦肯锡方案未必靠得住，可能要换成罗兰贝格。

　　这个猜测并非空穴来风。苗耕书上任中外运董事长之前在五矿任职，那是苗职业生涯中一段辉煌的历程。七年时间中，他把一家年营业额20亿美元、几乎没有盈利的国企，改造成一家营业额近　　 300亿美元，在国际散货市场上呼风唤雨的跨国公司。苗的成功背后，是他在国企中率先引入国际化的咨询公司帮助制定战略规划，而整个五矿战略的调子，就是由德国罗兰贝格公司操盘的。

　　现在，中外运正面临一次战略重塑。外界盛传的麦肯锡方案，被认为是张斌时代的产物。萧规曹随显然不是苗赵的选择。

　　从2006年5月份起，中外运在整个集团内部发起了一场集团战略的学习活动。这次以麦肯锡方案为脚本的学习和讨论，引起了不小的骚动。赵沪湘上半年的很多时间，都是在各大分公司间的奔波中度过的。在当时出版的一本中外运内刊上，有一篇以编辑部名义发表的内部文章，名字叫做“取和舍”。文章指出，任何新的战略，既然有所获得，必然也会失去一些东西。

　　麦肯锡方案的标志在于，确定了中外运的四大主营业务。赵沪湘表示，这个选择不会轻易改变。但另外一位负责中外运战略的高层人士指出，辅业并不是没有成为主业的可能。有消息说，11月初上报至国资委等待批复的“麦肯锡版”中外运战略规划，已经经过了一定的修正和完善。

　　这是一个敏感的时期。不管罗兰贝格是否李代桃僵，战略基调的调整势成必然，中外运即将拿定最后的主意。

　　战略行将确定的迹象越来越浓。自苗赵2005年底上任以来，中外运的投资手笔频频，但值得注意的是，这些项目所属的行业异常分散，从传统的海运码头、堆场，到崭新的国内快递、合同物流，从与航空公司的合作，再到石化、冷链的直属公司，在7月份，中外运甚至收购了一家大件物流公司。赵沪湘的兴趣似乎比张斌更广，没有人知道中外运的葫芦里卖的是什么药。

　　如果说眼下中外运的战略有一条主线可循的话，多元化显然是唯一的特征。“也许他是在尝试，也许他早有了主意，”一位对中外运保持长期关注的分析人士说。他暗示说，这些看似发散的投资或许并不是过渡期的混乱，而是有着深思熟虑的共同指向。

　　承运人之梦

　　9月19日，从上海匆匆飞回北京的赵沪湘，马不停蹄地出现在中外运空运发展股份有限公司（下简称“外运发展”）与大韩航空合资组建航空货运公司的签约仪式上。赵不仅是外运发展的董事长，也是其控股公司中国外运股份有限公司（下简称“外运股份”）的董事长。赵亲自出席签约仪式，足见中外运对这一单生意的重视程度。

　　据双方所签合同的公开内容，这家合资企业的总投资将达到6500万美元，其中外运发展拥有51%的股份，合资期限30年。

　　这是赵到中外运之后的最大一笔签约。虽然双方一再提及在“货代业务”上的合作，但中外运的一位高层人士承认，这实际上是中外运力图进入承运人领域的一次尝试。

　　其实赵的前任张斌就曾想从货运代理转为承运人领域，但收购川航的计划在接近尾声的时候，因张的突然离职而搁浅。张的计划曾被很多人认为是一个宏伟的“完美”计划而报以同情。对于赵来说，与大韩航空这个起点更高的合作，可以让怀旧的人忘记过去的那个时代。

　　空运是中外运的优势业务。根据2006年中报，外运发展的营业额不到外运股份的20％，但其2.5亿元的利润，超过外运股份总利润的50％。但空运不是货代的天下，航空公司（承运人）在这个市场中拥有绝对的发言权。没有飞机，外运难以实现更大的梦想，只能扮演掮客的角色。事实上，在外运发展的利润中，有60％以上来自与DHL合资的快递公司的贡献。

　　“上天”捷径是与航空公司进行合作。中外运曾经与四大快递公司合作，现在仅剩DHL一个合作伙伴。但DHL与UPS、FedEx等快递公司不同，没有自己的专业货运机队，而是靠租赁航空公司舱位运营。中外运无所依靠，只能退而求其次，将目标锁定在其他客运航空公司上。

　　大韩航空并非籍籍无名之辈，在全球的客运航空公司中，它拥有最庞大的货运机队。早在2004年，大韩航空就一直想投资中国航空货运市场，与奥凯航空公司谈判近两年未果，又主动找上中外运。而近两三年，中外运也在为扩充自己的业务寻找机会，双方一拍即合。

　　对于中外运来说，通过这家合资公司，不仅能直接获得国际空运舱位，还可以对接国内航线。按照协议，双方的合作范围包括国内、国际货物空运以及相关业务。中外运希望，这家预计于2007年6月开始运营的合资公司，成为中国最大的航空货运企业。

　　对于身处战略变革漩涡中的中外运来说，与大韩航空合作的意义并不那么简单。“这或许是对麦肯锡方案的一个颠覆。”一位分析人士指出。

　　在麦肯锡那份广为人知但细节不详的方案中，中外运的主营业务被确定为货代、船代、快递和合同物流，支持性业务则包括堆场、仓库和码头及集装箱运输等其它业务。至于承运人，一句话都没有提到。但恰恰这一项在战略规划中甚至没有被提到的业务中，突然诞生了最大的投资项目。在苗赵时代开始的一周年之际，中外运的开局显然要比外人想像的复杂得多。

　　越界的投资

　　事实上，类似的“越界”投资项目，在苗赵时代越来越多。

　　2006年3月，中外运在佛山投资的九江码头正式挂牌。5月份，赵沪湘亲赴珠三角，为新码头推介造势。2005年底，外运广东公司与中外运南丰货运正式签约，通过收购南丰货运有限公司股权而获得九江码头，后者改名为佛山中外运仓储码头有限公司。中外运方面计划，在5年内投资5.5亿元对九江码头进行改造，使其产能提高到年吞吐量80万标箱。

　　一个月后，位于天津滨海新区的中国外运天津集装箱堆场正式启用。媒体报道称，总投资2.3亿元的堆场总面积达21万平方米，年集装箱周转量可达30万个标准集装箱。中外运执行董事、外运股份总裁张建卫耐人寻味地说，投资兴建天津集装箱堆场，是中外运调整经营思路的一个起始点。“过去我们的市场是按行政区域划分的，以后我们要对资源进行重新配置。”

　　这两个与海运相关的项目，曾被解读为苗耕书将借力五矿货源的优势，发展散货海运。还有一种说法是，赵沪湘将凭借在招商局任职的背景，将更多的码头业务引入中外运。但两种说法，均遭到了中外运方面的否认。赵沪湘对记者说，他到任后第一次接受媒体采访，就是澄清这个传言。

　　能证明麦肯锡方案没有被完全颠覆的只有中外运在e速快递和合同物流上的投资。

　　10月8日，外运股份设立了专门的e速事业部。一改以前空运板块下的三级管理架构（一级为华东、华南等六大区域公司，各区域下设分公司，分公司下还有地方公司），将事业部脱离出来，实行由总部一管到底的扁平化管理。e速起步于2004年底，开始只在内部运行，目前设有网点132个，业务至今未盈利。张建卫在公开场合曾表示，计划将网点增加300至350个，并期望可于一至两年内转亏为盈。

　　合同物流也有斩获。11月15日，外运股份与麦德龙正式签约，赢得锦江麦德龙的无限期物流服务合同，成为干货和非食品采购物流业务的唯一物流营运商。根据协议，外运股份将为锦江麦德龙建立9个转运中心，搭建起一张全国的采购物流网络。在签约麦德龙之前，中外运签下的大单还包括一家跨国轮胎制造企业。在具有决定意义的跨国零售和制造商取得突破，标志着中外运的合同物流已经上了轨道。

　　不过，有人对中外运在这两项新业务上的投资持怀疑态度。e速推出两年后仍然赔钱，和国内的民营快递相比，落后不只一步。而把份额很小的合同物流作为主营业务，对于现在的中外运来说显然也有点夸张。

　　据了解，今年中外运总部合同物流的整体收入不会超过3亿元。不仅与货代每年200亿元以上的营业收入不可同日而语，就是与快递的30亿元和码头仓储的10亿元相比，差距也不只一个量级。拿这样一项业务作为主营业务，很难让人信服。“合同物流的增长是稳定的，就算一年30％，五年之后也不过十几个亿。”一位分析人士认为，中外运的合同物流更像是在做秀。

　　中外运表现出了一个大型集团公司的多元化和复杂性。

　　在不少人看来,如同苗赵接手时的事发突然一样，中外运眼下的节奏并不是按照计划进行的。货代和船代业务依然如故，e速是张斌时代的延续，合同物流无关紧要，码头堆场异军突起，当然，还有石化、冷链物流的激流勇进，以及大件物流的不知所以然。事情看起来如同一团乱麻。

　　中外运到底在想什么？又将向何处去？

　　多元化密码

　　“如果说今年有一条主线，那就是新业务都是总部集权的。”一位接近中外运的人士指出，事情已经在另外一条轨道上运转。

　　中外运的传统业务是货代。在外运股份2006年中报中，70％的营业额来自货代。传统上，这些业务都是分散在地方公司的。“要把一家物流公司做大，就必须开发出一套能在全国网络上跑的产品。”但中外运的业务结构和历史沿革，决定了这是一家存在地方割据的国企。历史上，中外运的投资一直是拨款体制，钱从地方来，又回到地方去，总公司很难控制。“解决不了组织架构的问题，什么战略规划都是白搭。”该人士说。

　　从罗开富到张斌，都试图改变这一点（见后文《穿越三个时代的集权路线》）。不过，时过境迁，苗耕书和赵沪湘眼下能吸取的只有前人留下的教训，而且只是自己能看到的那一点点。

　　事情显然不是罗兰贝格或麦肯锡那么简单。中外运还没有做出最后的选择，但对策正在日益清晰——多元化。

　　中外运并没有选择对传统业务进行直接的改造，而是加快了新业务投资的步伐。与大韩航空合资，成立e速事业部，加紧合同物流的投资，这些都是总公司直接掌控的“一盘棋”项目，在天津和广东的码头堆场项目中，中外运集团参与的程度也较以往为深。这些项目表现为中外运在业务构成上日益多元化，但多元化显然不是目的，而是结果。这些项目的共性在于弱化了与原有传统业务的协同，或者提高了总公司的参与程度。

　　投资行业性公司的步伐也在加快，2006年下半年，上海中外运化工国际物流有限公司和中外运上海冷链物流中心先后在上海投入运作。包括在大件物流领域收购山东力神，中外运近一年来投资的项目，几乎全部由总部直接掌控。在这些项目中，有不少从外运总部直接派出的人担任高层。

　　把人力和财力投向总部集权的项目，建立自己的势力版图。或许，对于苗赵这两个空降兵来说，这是最好的选择。

　　与之相比，无论麦肯锡还是罗兰贝格，中外运对业务战略规划的需求并不那么急迫。罗开富就承认，自己在位七年多，主要解决的就是组织架构的问题，他并没有做什么投资，只不过把权收上来，整顿了一下内部，就让中外运变成了一家很有希望的公司。而张斌的离开显然也并不是因为他的规划不够完美，而是下面的基础没打好。一位分析人士提醒说，在大公司要做成事情，除了业务能力，一定要懂公司环境。

　　中外运面前的路正在展开。不过，人们所期待的暴风骤雨式的变革恐怕不会出现，路径比人们预想的要漫长很多。