文/陶倩
中国是沃尔玛在地球上唯一可以再单独创造每年1000亿美元销售额的国家。为了完成在这个市场中称霸的终极目标，沃尔玛迄今为止在采购、物流甚至门店运营中，一直保持了让人感到不解的隐忍策略。如今，在完成了被外界视为“固执”、“僵化”甚至是“糟糕”的中国式学业之后，沃尔玛终于可以雄心勃勃地崭露它的野心。
用40年时间成为美国的No.1，在中国，沃尔玛认为这是唯一一个值得为此花费更多时间的地方。为此，沃尔玛甚至不惜放弃眼前触手可得的利润。
过去10年间，沃尔玛给中国业界留下的印象并不完美，网点落后于竞争对手，“固执”、“僵化”、“不通中国国情”等评论时常可见。令中国人感到匪夷所思的是，这样的沃尔玛居然成就了世界第一大（2005年《财富》排名第一，2006年排名第二）的企业王国。更让人怀疑的是，一个无法征服中国市场的世界第一，将如何延续它的扩张美梦？当沃尔玛在韩国和德国先后败退时，人们有了更充分的理由对此提出质疑。
不过，让沃尔玛期待已久的一个分界点正在到来。在完成了自己在中国的“糟糕”学业之后，沃尔玛准备开始从市场中索取“一贯而终”的回报了。
看不懂的沃尔玛
沃尔玛在华战略一度显得举棋不定。即便在2003年底中国开始对外资开放零售业之后，沃尔玛的举动仍不紧不慢，往往年初承诺的开店计划，不到年底就开始收缩。第二年，这个情况又重复一遍。在外界看来，沃尔玛在全球成功所倚重的采购、物流以及门店策略，恰恰是拖累其在华发展的包袱。
让人看不懂的首先是采购。
沃尔玛进入中国十年，坚守着自己的美国传统，不向供应商收取进场费等额外费用。 “天天平价”是沃尔玛的三大法宝之一，在其看来，如果向供应商收取额外费用，供应商必然会将这部分费用加到商品的价格里，那么，商品也就无法做到最低价格。因此，供应商只要产品质量过关，就可以进入卖场。不仅如此，沃尔玛还帮助供应商改进工艺、控制存货。据沃尔玛的一名供应商说，沃尔玛的采购经理不接受供应商“任何形式”的馈赠，“哪怕一起坐车，都要AA制”。
沃尔玛的老对手家乐福却通过收取花样繁多的进场费，成为在中国最早盈利的外资零售巨头。如今，进场费已经成为行业中（包括内资企业在内）的通行游戏规则，沃尔玛仍是少有的异类。更大的问题在于，沃尔玛的商品价格与其它超市相差不多。虽然交往愉快，但这并没有让供应商提供最低的价格。“沃尔玛的采购总量在总量中所占不多，相比之下，家乐福的采购数量更多，更需要费力去谈判。”一位供应商解释说。在他看来，沃尔玛盈利能力不足限制了开店数量，而这影响了采购的规模效应，反过来，这又制约了沃尔玛的发展速度，形成了恶性循环。
其次是物流。以配送中心为原点向周边门店送货，沃尔玛的中央配送体系凭借高效率和低成本，在美国取得了巨大的成功。但是，这种模式在中国遭遇了滑铁卢。
据了解，在美国，沃尔玛的配送中心一般都设在100多家零售店的中心位置，其辐射半径为320公里。目前，沃尔玛只在深圳和天津各有一个“总仓”（配送中心），总门店数不到70家。深圳配送中心负责南方及西南方41家门店的供货，天津负责其余地区20家门店的供货。两个配送中心的辐射半径远远超过美国。配送中心的协同作用严重受到制约。
不仅如此，诸如一些江浙地区的货物被拉到深圳总仓后再运回上海，北京的货物在天津空跑一圈后再拉回北京的超市销售，在目前沃尔玛的配送体系里属于司空见惯的现象。这种货物“倒流”严重违反了高效率和低成本的物流原则，反而增加了费用。与家乐福的供应商自送货相比，这也被看作沃尔玛的成本劣势之一。而沃尔玛至今没有改变这种“一眼可见”便知其不合理性的模式，令业内人大感不解。
让人看不懂的还有沃尔玛的门店策略。与竞争对手相比，沃尔玛被易初莲花、麦德龙等外资零售企业迎头赶上，而在与老对手家乐福的赛跑中也处于劣势。家乐福的门店数量远远多于沃尔玛。一直以来，家乐福在中国善打“擦边球”，以各种方式开店，而沃尔玛恪守“慎独”之策，绝不到政府不允许的地方开店。沃尔玛树立了一个奉公守法的“好公民”形象，但是谁又知道这在中国的商业中有多大作用呢？—门店数量稀少的弊端却是业内人人所见。
此外，在门店管理上，沃尔玛实行中央控制门店执行体制，沃尔玛的门店总经理是“执行型”店长，只负责执行总部的命令，连商品的摆设位置都没有权力改变，更不要说采购与销售的决定权。而家乐福采用单店管理的模式，每家店都有其独立的采购和销售体系，店长拥有极大的经营决策权。过去10年的经验表明，家乐福的管理方式显然更灵活，也更适应中国市场。
一个像沃尔玛如此成功的公司，会愚蠢到看不见自己的缺陷吗？
择善固执
沃尔玛不认为自己“僵化”。或许“固执”是有一点，但沃尔玛更愿意在这个词的前面加一个定语—“择善固执”。
“离开沃尔玛这么久，我仍然感谢沃尔玛一直在恪守着商业诚信的原则。” 曾担任沃尔玛中国高级采购职位的唐韶娟认为，沃尔玛在商业道德上的坚持最终会赢得业界的尊重和市场的认可，沃尔玛之所以能走到今天成为世界第一，最本质的原因仍在于它严格信守了商业道德。“如果这些原则被改变，它就不叫沃尔玛了。”
中央采购是“择善固执”的典型结果。
目前为超市资深咨询人士的唐韶娟认为，早期国内超市都在向家乐福学习分区采购，店长的采购权力极大，但是作为连锁企业，采购的数量优势才是核心竞争力，而采购的数量优势来自于集权控制。换言之，一旦沃尔玛的门店数量增多，采购的优势会越来越明显。相比之下，单店管理采购容易监督失控，滋生商业腐败。事实上，一些超市现在已经发现家乐福模式的弊端，开始逐渐把采购权由门店收回到总部。由于以前为采购人员制定了严格的管理规范，即便在门店迅速扩张的时期，沃尔玛也很少由于类似问题操心。
“货物倒流”的情况沃尔玛也早看在眼中。沃尔玛中国区物流营运总监高健对记者解释说，供应商在向沃尔玛供货时，并非只向一家门店供货，而是向全国几十家门店供货。单从一个供应商向一个门店的供货看，会出现“货物倒流”的情况，但是从整体来看，如果供应商自己向每家门店供货，需要单独寻找第三方物流商，每次送货跑遍不同位置的所有门店，从成本上看更加不节省。沃尔玛曾考虑过一种方案：供应商对距离近的门店自己送货，其他相距较远的门店交配送中心送货。但这样的话，供应商要分两拨送货，沃尔玛也需要分两拨收货，对于供应商来说，同样不经济。
在高健看来，目前可供沃尔玛选择的送货方式中，中央配送体系仍是总费用少、管理容易、供应商方便的最优方案。至于少量的“货物倒流”，则在沃尔玛可以容忍的范围之内。当然有一种情况例外：如果是区域采购的供应商，只负责供货几家门店，那么由配送中心送货不见得经济。
如果说采购和物流的“择善”只是战术选择，那么门店的“择善”则是出于战略考虑。
为了在中国这个市场中走得更远，沃尔玛选择了相对稳健的策略。但再固执的零售商，恐怕也不会拒绝开更多的门店。眼下，以往禁锢沃尔玛开店地点和数量的政策限制已经全面放开，沃尔玛的开店计划也在落实和提速。沃尔玛总裁兼首席执行官李斯阁在沃尔玛2006年股东大会发言中说，今年计划要在中国开18至20家分店。目前进展顺利。它正在努力赶上竞争对手的步伐。与过去不同的是，除了中心城市之外，沃尔玛还把更多眼光放到了广大的二三级城市。
规模效应的分界点
沃尔玛的“择善固执”，并不代表目前在中国没有任何改变的需要。据说沃尔玛中国高层曾向全球总部汇报过中国本土的情况，包括决策效率低下等问题在内，请求进行一些改变以适应中国市场，但得到的答复是：“原做法在美国已经非常成功，中国一样可以做到，我们不需要改变。”
这个回答成立的前提是，沃尔玛在中国达到或接近与美国的规模。这也是判断沃尔玛目前在中国的很多决策是否正确的重要出发点。
在采购方面，由于沃尔玛在中国的门店数量正在快速增加中，门店骤增直接带动采购量的飞跃性增长。据一位曾在沃尔玛采购部门任高级职位的人士表示，沃尔玛即将在中国展开更大批量的采购，以彻底改变沃尔玛目前在采购谈判中的地位。另有观点指出，沃尔玛在扩张之后需要大量熟悉中央采购流程的人才，保持现在的中央采购体系不变，对于在扩张期维持管理的延续性将会是很关键的保证。
据高健透露，沃尔玛的配送中心也将增加。但配送中心的设立，不会完全按照美国“一点一圆”的模式，因为中国的供应商多数集中于长三角和珠三角地区，而门店则分散于全国各地。沃尔玛的物流部，会兼顾门店和供应商的需求，决定配送中心的选点。
随着门店数量的扩张，对采购、物流和门店集权模式的价值衡量，正在产生自外资零售巨头进入中国以来最大的分界点。沃尔玛目前在一些领域尝试了更为灵活的分区决策，但总的原则仍坚持中央集权；从分区管理中尝到了甜头的家乐福，也开始在一些地区进行集中采购和配送的意向。总体来看，门点数量增加之后，中央集权有利于国内和国际采购的对接以及提高物流配送的效率，这样一来，可支持的门点就更多。换句话说，沃尔玛由于门店数量不足而暴露出来的采购和物流弊病，只能靠大量开店来解决。
如果说此前只是在“交学费”，那么沃尔玛的“固执”将在中国二三线市场需求启动和门店迅速扩张之后，已经有了收获的可能。
沃尔玛的门店布局已经有了加速的迹象。中国有限公司副总裁李成杰曾公开表示，沃尔玛最感兴趣的是，地域限制取消后，他们可以去更多的二级城市开店。目前，沃尔玛在湖南岳阳、安徽芜湖、云南玉溪等地已经开店。近日，浙江嘉兴店也开业。沃尔玛公共关系总监董玉国认为，在嘉兴这样的城市，商机不见得比北京这种大城市差。
“中国是沃尔玛在地球上唯一可以再单独创造1000亿美元销售额的国家，”沃尔玛高层公开表示看重中国市场。而沃尔玛近来退出韩国和德国市场的一个重要原因，就是是没有形成规模优势。在韩国，沃尔玛一共只有十几家店，没有一个配送中心。在德国，沃尔玛尽管开了88家店，但在其进入之前市场已经细分，很难拓展更多的门店。
按照沃尔玛的计划，在10到20年内，要把三种业态包括购物广场、山姆会员店、社区店全部搬到中国，而且要通过分布在中国各地的多个配送中心协调所有店面的物流系统，其中计划的关键，在于沃尔玛在中国开设了数量足够多而且盈利良好的门店。如果满足了这个条件，那么沃尔玛在中国就可以发挥规模优势，复制在美国的成功。因此，未来几年将是沃尔玛在中国发展的关键时期。
本顿维尔巨兽的双线采购
文/陶倩
只有采购量大小才能决定超市在供应商心中的地位，由于国内国外两条采购线相互独立，沃尔玛在采购方面并没有获得与自己名头相符的话语权。
本顿维尔的巨兽花了10年时间，在中国只伸进了一个脚趾头。
如果说采购是一场博弈，筹码就是数量。这个规律对于身为全球老大的沃尔玛来说也不例外。自1970年在美国阿肯色州的本顿维尔镇成立公司总部和第一家配送中心以来，沃尔玛目前在全球已经有近5000家门店。所有这些门店的供货，由一张组织严密的全球采购系统支撑。伴随门店的拓展，沃尔玛的采购量也飞速增加。2004年，沃尔玛在美国本土的采购额达到1370亿美元，接近其全球销售额2882亿美元的一半。
不过，在号称“世界工厂”的中国市场，沃尔玛采购网络的搭建只能与蜗牛媲美。2004年，沃尔玛在中国的采购总额仅为180亿元人民币，其中大部分还是全球采购的份额。
在中国本土市场，沃尔玛的采购网络则受限于门店太少。沃尔玛1992年就被批准进入中国，至今门店总数不到70家。比沃尔玛晚3年进入的家乐福，在中国市场中的声势和影响则要大得多。2004年，沃尔玛在中国的销售额是76.3亿元人民币，而家乐福的销售额是162.4亿元人民币。
强盗中的君子
供应商戏称沃尔玛是“强盗中的君子”。在供应商眼里，超市都是强盗，不过沃尔玛在其中最讲规矩、最有纪律。
古船集团是北京一家生产粮油的大型国有企业，主要产品包括食用油和面粉。李先生一直负责古船油脂对沃尔玛以及其他超市包括家乐福在内的供货业务。在他看来，与沃尔玛的合作“比较愉快”。
2005年，沃尔玛在北京商务局的帮助下，在北京举办了一场供应商大会。北方地区的许多供应商在那次会议上开始与沃尔玛接触。与供应商争先恐后向沃尔玛采购总监递名片不同的是，当时是沃尔玛的采购员主动找到古船集团的。
李先生认为，这可能得益于北京商务局的介绍，因为当时商务局的一位领导曾在古船集团任职。更关键的原因是，古船集团并非默默无名的杂牌军，在北京和北方地区的粮油品牌中有一定知名度和市场份额。沃尔玛的粮油采购员在选择供应商时，想必早已经对全国的粮油商品信息和市场占有率排名做过了调查。
古船集团与沃尔玛的谈判在今年年初时只谈了两三次便签订了协议。对于李先生来说，与这个谈判对手不同，另外一家外资超市家乐福，则“难缠得多”。2004年与家乐福谈判的时候，李先生用了3个多月时间，来来回回五六轮才谈妥。
给沃尔玛送货也是相对轻松的工作。古船集团送货至少是30箱起送。1、4、9月是旺季，每隔两三天就送一次货，淡季一般1个星期送一次货。与沃尔玛签订的合同中规定，收到订单后2日即48小时内送货到店，但实际上一般一个星期内送货都没问题。比如第1日下的订单，第7日的12点前送到都是允许的。
不过给沃尔玛供货需要预约时间，供应商一般都严格按照约定的时间送货到店，所以收货效率高，基本不排队。
家乐福则不一样。为了减少门店租金，本来1万多平方米的门店，按常规应该有3000到4000平方米的库房面积，但家乐福实际上只有200到300平方米的库房面积。仓库小了，只有要求供应商多频次、少份量地送货，供应商跑的次数多了很多趟。而且家乐福也没有供应商的预约制度，收货时经常排长队。
沃尔玛不收通道费等杂七杂八的附加费最受供应商的认可。比如在沃尔玛的门店里，供应商可以轮流占据主通道这样的好位置。在其它超市，这样的位置一般是要交“堆头费”才能占据的。但沃尔玛也有自己的条件，占据好位置的商品必须是畅销品，要求供应商保证商品的销售额，比如说一天1万元以上。
世界第一受冷落
市场是现实的。只有采购量大小才能决定超市在供应商心中的地位重要与否，沃尔玛并不会因为自己的名头得到额外的奖励。
尽管沃尔玛是个良好的合作伙伴，但是对古船集团来说，家乐福更重要。因为家乐福的在北方的门店更多，销售能力更强。沃尔玛在古船集团的销售中所占份额大概只有0.5%，但家乐福所占的份额数倍于此。据了解，古船集团年终给家乐福的销售额返点约5%，给沃尔玛约0.5%。
据称，沃尔玛要求供应商给自己的供货价比其它超市低15%。“这是不可能的。”有供应商私下表示，“最多降低几个点已经到头了，而且不见得是最低的价格。”他举例说，比如供给沃尔玛的杯子是1.2元一个，沃尔玛要求最低价，供应商就把与家乐福签的合同给它看，价格是1.2元一个，表面上沃尔玛得到的供货价是最低的，但是它不知道的是，供应商另一头悄悄同意了家乐福以1元一个促销。
汇源果汁负责对沃尔玛、易初莲花等超市供货的李保东介绍说，汇源给沃尔玛的供货价，并不像外界说的那样比其他超市低15%，“最多也就降几个点”。不过沃尔玛确实要求汇源给自己的供货价最低，如果发现其他超市的汇源果汁价格比自己低，沃尔玛就会找汇源要说法；汇源也有自己的价格体系，沃尔玛可以低价销售，但是不可以低于供货价销售，如果发现沃尔玛低于供货价销售，业务员就会找沃尔玛的采购人员谈判。
同时，像古船这样有议价筹码的品牌供应商，也不见得那么“听话”。古船食用油和面粉目前只在北京和其他北方地区有销售，上海、深圳等南方地区没有。这更多是古船出于自身的考虑，一是南方不喜面食，销量不见得好，二是沃尔玛的物流费用太高，需要送到深圳配送中心去，再加上进配送中心要发生占销售额两到三个点的物流费用扣点，这是原本利润率很薄的粮油产品断不能承受的。核算成本后，古船集团产品虽然进入了沃尔玛门店，却只进入了北方门店。
对于国内许多有规模、有品牌的供应商来说，采购规模的限制使得沃尔玛可能远不如上海联华、北京物美甚至家乐福来的重要。虽然沃尔玛是全球第一的企业，但在中国市场上，它的话语权只能匹配在中国市场上的规模。
全球采购画饼
身为沃尔玛的采购人员，也不见得能获得最低的供货价。据说，一些采购员为了提升谈判的筹码，曾以“纳入沃尔玛全球采购体系”作为诱惑。
一位为沃尔玛供应商提供配送服务的专业人士表示，很多江浙一带的供应商给沃尔玛供货是不赚钱的。他们之所以继续供货，就是冲着沃尔玛似有似无的全球采购大饼。沃尔玛在国内不到70家门店，对于这些供应商提升销量并不一定有很大帮助，但如果进入了沃尔玛全球4000多家门店，猛增的不只是销量，更打开了国际市场。
曾担任沃尔玛中国高级采购职位的唐韶娟认为，沃尔玛中国的门店与全球相比，简直是小巫见大巫。供应商一旦进入沃尔玛的全球采购体系，就意味着可以在年销售额3000多亿美元中分一杯羹。同时，这对于供应商获得国际市场上其他买家的订单大有帮助。所以，即使给沃尔玛供货不赚钱，他们也愿意保留自己的商品展示窗口。
不过亦有专业人士指出，这个愿景很好，现实中却难以实现。供应商认为，沃尔玛的采购就像一座围城。城外的供应商冲着全球采购大单拼了命要挤进去，城里的供应商花去半年到一年的时间，才醒悟到全球采购可能是水中月、镜中花，而做沃尔玛国内的生意又赚不了钱，只好默默地退出来。
这种诱惑更多是对有一定规模、没什么名气、希望急速扩张的中小供应商起作用。有品牌的供应商通常更理智地看待全球采购。
北京汇源果汁外贸部的王经理介绍，汇源果汁主要市场在国内。并非汇源不想大举进入国外市场，而是目前条件不充分。原因在于果汁的商品属性属于份量重、体积大、价值小的产品，进行跨国销售，运输费用所占比重高。即使可以进入沃尔玛这类跨国零售企业的全球采购，汇源也不会做这样的买卖，因为给沃尔玛的供应价本来就低，再加上昂贵的国际物流费用，企业难以赚钱。汇源目前有少量销往国外的产品，但都是为美国的一个附加值高的儿童饮料生产商作帖牌生产。
同样的理由，古船产品也没有进入沃尔玛全球采购，也没有销往国外。
更大的供应商在与沃尔玛的合作中，谈判能力更强。沃尔玛有时也占不到什么便宜。据了解，宝洁给供应商的利润从来很低，一般只有售价的5个百分点，与沃尔玛的全球采购中，沃尔玛在宝洁产品中得到的利润比普通零售商高一些，但是不会超过10个百分点。而其他普通的同类产品供应商，利润至少有20%。所以，宝洁并不是沃尔玛的“利润贡献者”。同样，其他种类商品里，数一数二的强势品牌供应商也很难成为沃尔玛的“利润贡献者”。
两线采购能融合吗
事实上，沃尔玛的全球采购和本土采购是完全不同的两班人马在操作。
据一位曾经在沃尔玛采购部门任职的人士介绍，沃尔玛的全球采购并不像很多供应商所想的那样，只要通过了全球采购员的认可，就可以进入全球4000多家门店。
他曾经参加过一次沃尔玛的水杯全球采购会。每隔一段时间，全球采购部的同事收集经过筛选的国内水杯供应商的全部资料，把他们的样品集中到一个小会场里，再邀请沃尔玛全球各地的本土水杯采购员过来挑选。
假如一款一元人民币的水杯，被加拿大的本地采购员看中，认为适合在加拿大销售，他就会单独订购5000个。但并不是英国和巴西的采购员一定也要采购这款水杯，因为款式或者质地可能不合当地需求。
如此，经过各地采购员的挑选后，大家各自下订单并在全球采购部汇总，接着才是谈判、采购等工作。采购完成后，水杯也是按各地区采购员的订单直接发送过去。全球采购部的职能，更像是一个引见和谈判的平台。产品能不能进入全球各地的沃尔玛门店，选择权还是在各地的本土采购员手中里。
他表示，进入沃尔玛，一些采购的信息是可以全球共享的，但进入沃尔玛的中国采购体系，跟进入全球采购是完全不同的两回事。
当然也不能排除另外一种可能：随着在中国采购量的加大，沃尔玛国内国外两条线并行采购的局面会有所融合。尤其沃尔玛的门店覆盖面越广，供应商加入就会越多，而在很多产品领域，中国作为“世界工厂”在价格和质量方面，都有很强的竞争力。
目前，可供沃尔玛国外门店选择的国内供应商很难说已经得到了充分开发，只要保持采购信息的共享，随着门店数量和供应商的增加，一定会有更多的供应商加入沃尔玛的全球采购体系。近年来，沃尔玛在华的国际采购额虽然基数不大，但年增长幅度保持在20％以上，2005年已经超过200亿元人民币。
据沃尔玛北京门店的管理人员透露，沃尔玛目前正在进行本土大批量的采购，而且会重新安排店内所有商品的布局。这些新增加的采购，来自门店销量增加、门店数量的增加或者两者兼具。
业内人士分析，销量增加是平缓的，最有可能的是门店数量快速增加对采购带来的巨大刺激。如果沃尔玛在国内的采购量快速增加，那么它对国内供应商的价格话语权会获得实质的威慑力。
沃尔玛钟情总仓
文/陶倩
沃尔玛希望在中国复制其成功的“圆规”模式，但眼下门店数量不足让很多类似的举动变成了刻舟求剑，沃尔玛只有通过迅速开店才能摆脱困局。
货物倒流’是沃尔玛配送环节的一个大麻烦。”一位曾参与沃尔玛配送工作多年的专业人士，对沃尔玛的物流状况非常熟悉。
这仅仅是沃尔玛在中国复制其在美国的总仓制之后，所引发的怪现象之一。目前，沃尔玛中国在天津和深圳各设一个总仓（配送中心）。按照沃尔玛定的规矩，绝大多数情况下，供应商必须先把货送到配送中心，然后统一由沃尔玛物流部派往各个门店。但有的时候，会出现这种现象：江浙一带供应商的货物在上海销售，但仍要被拉到深圳总仓转一大圈，而北京的货物在天津空跑一圈后再拉回北京的超市销售，也并不稀罕。
沃尔玛希望在中国保持其在美国的成功模式。但眼下门店数量的不足，让很多类似的举动变成了刻舟求剑。这一度让供应商怨声载道。而沃尔玛也被迫寻求长期目标和短期效果之间的平衡，并期望通过迅速开店来彻底解决问题。
货物倒流
一个典型的总仓制下的配送流程是这样的：沃尔玛各地的超市提前出订单，汇集到其在天津和深圳配送中心，然后下到供应商手中，供应商拿着订单送货到配送公司。然后配送公司组织运输到门店或者配送中心。
沃尔玛的供应商供货分两类，一是同城直送到店，二是外地送至配送中心。同城直送到店指的是供应商送货到同一个城市的门店，可以直送到店，由门店的收货部检查验收。比如北京的供应商要送货到北京的知春路店和宣武门店，就可以直送。这多数是本地的一些特产和生鲜供应商。
直送的是少数，更多货物要经配送中心周转。沃尔玛天津配送中心负责北方区域的供应商，也包括合肥等地。深圳配送中心负责南方区域的供应商。这两个配送中心周转了沃尔玛的大部分货物。据估计，沃尔玛天津配送中心每天的货物中转量平均在5万箱左右，深圳配送中心平均中转量7万箱左右。淡季一个仓每天至少有10来个箱的货物出仓，旺季一天能有几百箱出仓。
如果说文章开头的例子比较极端，那下面的情况就常见多了：上海周边包括浙江的金华等地供应商要向沃尔玛昆明店供货，沃尔玛要求这些供应商必须先把货物送到深圳配送中心，再由深圳配送中心派往昆明。
从上海直接去昆明的路程显然短得多。这样的安排很耽误时间。供应商直接送到昆明只要一天，但走目前的路线，送到深圳配送中心要一天，货物在配送中心还要呆上半天到一天，再由深圳送往昆明，又是一天。多浪费了一到两天的时间，送货时间人为增加，沃尔玛昆明店的货物短缺不可避免地出现。
据介绍，一般说来，沃尔玛从下订单到货物到门店要10至12天的时间。“如果北京地区供应商供沃尔玛上海店只花了3至4天时间，就算比较快。”知情人士说。
这种迂回的物流路线还使得费用增加。进入沃尔玛配送中心再由沃尔玛配送到昆明，还得再扣上大约两到三个百分点的仓储和管理费用。这种送货方式让物流费用在总费用中的比例提高了2到3个百分点，而这都需要供应商自己承担。供应商自然不满意。
孤独的配送中心
这种模式是全盘复制美国的结果。沃尔玛在美国之所以成功，很大程度上依赖于配送中心作用的发挥。配送中心的好处不仅在于可以实现一次性大量进货，通过配送中心统一验收、配货和送货到店，比让供应商将商品分散送到沃尔玛各个门店更容易被接受，而且实现了多品种、大批量的低成本物流配送。
同样，对于供应商来说，送货到配送中心也是经济的选择。当美国有3000多家门店时，作为一家供应商，完全没有可能每隔半个星期将所有的店跑一遍。
曾担任沃尔玛中国高级采购职位的唐韶娟分析，如果一个沃尔玛配送中心周围有足够多的门店，那么供应商在向沃尔玛供货时就会发现其好处，他们不用像给家乐福供货那样成立一个专门的家乐福送货队，而只需要送到配送中心就好。
以上结论的前提是，沃尔玛围绕一个配送中心，建立了足够多的门店。根据沃尔玛测算，一个现代化的配送中心的投资额一般在数千万美元，以配送中心为圆心画圆，其支持的最佳半径为150英里到300英里，如果在这一范围内能有120家门店，配送中心的规模效益将得到最大的发挥。
但在中国，现实情况还达不到要求。
有业内人士测算，2003年，当沃尔玛在天津的配送中心一期1万平方米仓库投入使用时，配送中心需要沃尔玛在华北地区至少开10家店才能开始发挥协同作用，但沃尔玛在北京只有两家购物广场和一家山姆会员店。而且从沃尔玛在中国的布点上，可以看到天津和深圳两个配送中心与全国各地的门店组成的形状不是圆周，而是看不出规律的多边型。配送中心没有被门店包围。
从事实上看，美国的成功法宝用到中国之后反而拖累了沃尔玛的反应速度。“如果是去云南、贵州，给几百家门店供货，他们就不会抱怨绕道去深圳了。问题是他们现在只需要向很近的几家店供货而已。”一位专业人士评论说。
巨人转身
一些供应商为沃尔玛供货的多年，深深体会到了货物倒流的麻烦，可是沃尔玛似乎对此不以为意，仍然坚持它的美国作风。
据说，沃尔玛上海店开业时，有供应商曾向沃尔玛的配送中心提出建议，江浙地区的供应商如果送货到上海店，不需要先送深圳配送中心再到上海，可以直接送往上海门店。如此，供应商节约物流费，沃尔玛上海店缩短订货周期。经过层层的批报，最后，这个建议终于被采纳了。2005年，江浙地区供应商送上海店的订单模式，在沃尔玛信息系统里被改为直送。超市巨人终于有了转身的迹象。
近日，沃尔玛金华店开业，同样，有供应商向沃尔玛建议包括嘉兴在内的江浙地区直接送门店。
不过，目前改变的只是少数供应商的送货模式。一位供应商认为，沃尔玛庞大而严密的软件系统和集权管理模式是主要障碍，哪怕是订单上一个小小的变动都需要层层通报到最上层来做决定，当然反应迟缓。
业内人士认为，作为全球最大的企业，沃尔玛不可能没有注意到中国地区效率的低下和物流模式的失效，但是一直不予以改变必然有它的理由所在。一种可能是，沃尔玛选择的是长期战略，一旦它把美国的运营模式搬到中国来并形成规模后，这种看似“愚蠢”的模式将发挥巨大的威力。同时，几近迂腐地固执己见也可能是为了沃尔玛下一步的发展积累熟谙中央配送模式的人才。
这种观点得到了沃尔玛的证实。沃尔玛中国区物流营运总监高健表示，严格的操作规范是为了培养更多熟练的工作人员。目前，沃尔玛的天津配送中心有200多人，深圳有700多人，未来几年内，他们需要更多的配送中心操作人员，现在不得不提前作一些准备。不仅如此，门店运营人员的培训也在紧锣密鼓地进行中，据沃尔玛公共关系总监董玉国介绍，目前沃尔玛已经有5家门店成为“培训门店”。
最近，沃尔玛也在积极同政府改善关系，加快开店速度。有人认为，以沃尔玛最近在中国的膨胀速度，今后在中国开到500家店并不是奇怪的事情。
新布子
虽然目前沃尔玛的配送中心效率并不高，但其疯狂布点的下一步，必然是建立更多配送中心，以及让目前的配送中心发挥作用。据沃尔玛内部人士透露，沃尔玛在中国至少要建10个配送中心，包括北京、上海等地都会有配送中心。
高健表示，沃尔玛在中国会建更多的配送中心，但不会把美国的“圆规”模式直接照搬到中国。
中国的情况与美国有太多不同，比如说，美国的供应商分布在美国各地，而中国的供应商集中于长三角和珠三角地区，但门店今后将分布在全国各地。沃尔玛的配送中心会兼顾供应商和门店，所以配送中心在美国的建设地点和辐射半径不能适应中国。
中国的道路体系也没有美国那么完善。美国各地遍布高速公路交通网。而在中国，高健回忆，曾经有一次去昆明花了7天时间，在狭窄不平的道路上，货车以每小时十几公里的速度缓慢前进，中途遇到一段正在修缮的道路，货车更是花了一天时间才“扑腾”了十几公里。深圳配送中心目前配送的最远门店，行车时间超过一天。未来的配送中心，将会改善这种情况，但是具体的位置和配送范围不是以美国为标准。
新建配送中心支撑门店发展，扩充已有配送中心也是重要的手段。记者在深圳沃尔玛总部采访期间，正值其深圳配送中心又一次搬家。最初，沃尔玛在深圳的配送中心只是在盐田港附近一个租用的小仓库，经过两次搬家，越来越大。据介绍，新仓库有4万多平方米，70多个出货门，将在9月初投入使用。仓库所有权也归属沃尔玛。高健希望，新的新配送中心用起来能得心应手。
复制“全球第一单店”
文/陶倩
沃尔玛希望把南昌店的疯狂奇迹在全中国复制。为此它要做的不仅仅是布局更多的总仓，还有培训管理人才，强化供应链体系等多个问题等着它。
门店运营的诀窍
开立并维持一家门店的运营并不简单，沃尔玛的规矩之繁复琐碎超乎想像。曾经在沃尔玛厦门店工作4年的林先生介绍了个中奥秘。
在一家沃尔玛的门店建成之后，建设队即在陈列图上注明每一组货架要陈列什么商品，这些商品有几个陈列面，商品的陈列上限是多少。门店营运部需要按照图纸精确地陈列每项商品。商品的陈列量有最小最大之分，最小是货架上的摆设量，最大的关系到堆头的陈列量。关于门点布局、商品陈列方式甚至每种商品的摆放顺序，在建店之初就必须定好。
门店开张之后，订单管理就成了门店运营的核心，在这方面，沃尔玛有一套严格而有序的流程和相应的信息化系统作为保证。沃尔玛有三种下订单的方式，第一种是系统自动生成的补货订单，即未来订单，传到总部去，由总部采购，配送到深圳或天津配送中心，再到门店。第二种是系统自动生成的POS订单，这是本地采购使用的。第三种是紧急订单。
当某个单品遇到团购，一下子卖掉了几千件，或者促销期间出现缺货状况，就需要下紧急订单。这个程序是手工操作。紧急订单需经过门店副总、采购部负责人、省级区域总经理签字，才能生效，然后本地供货商直接送货到门店。
每张订单的有效期一周，超过一周后，自动失效。对于本地供应商来说，除非有特殊情况，也是一周送一次货。这种看似松散的管理，实际上监控严格。如果没有按时送到货，也没有合理的解释，沃尔玛就会对供应商进行罚款。据了解，一次罚款可能会有5000元到1万元，对于供应商来说，这可是一大笔数目。
通常情况下，沃尔玛的门店会备有大约相当于门店一周销量1.5倍的库存量，这是为了防止有大单。在厦门店，仓库面积大概有4000到5000平米，差不多1000平方米一个仓库，遇到高峰期比如春节、国庆时，会增加一个3000平方米的外仓。对应的门店销售面积，大概为1万1千多平方米左右。
门店管理人员也需要特别的能力。沃尔玛的一个店面里有几个经理，分管不同的区域。在生鲜和熟食部门，由于工作量大，一般都配有两个经理。他们所做的工作非常细致，每天都要统计哪些商品卖得动或卖不动，然后随时跟进，比如说某种鱼的生命力只剩下一半，经理马上找主管，决定赶紧打折卖出去，或者清掉。
食品和非食品都是死的东西，头天卖不动第二天接着卖。生鲜熟食不一样，头天卖不掉第二天就难卖了。因此，每天都要在保证足量销售的同时，控制住损耗。此外，生鲜每天的进价都不一样，生鲜经理要根据不同的进价制定出当天的价格来。
从窘境到疯狂
细致而规范的门店运营为沃尔玛赢得了业界的美名，却没有赢得在中国的消费者，至少刚开始时如此。
据沃尔玛内部人士表示，从1996年进入中国以来到两年前，近40家门店里只有包括厦门的两家店、昆明店在内的不到1/3的门店赢利，其他全部亏损。
当时林先生所在的厦门店是屈指可数的盈利门店之一。当时门店销售面积有1万1千多平方米，人员有535人，其中管理层60多个人，包括一个总经理、两个副总、6个经理和几十个主管。
厦门店的成功让沃尔玛在中国的二线城市发现了强烈的购买力。
沃尔玛最初一直在深圳、福建、江西、云南、东北三省和沿海一带，进入中国7年后开始进入内地。2002年沃尔玛选择了江西。筹备了1年多，2003年8月江西南昌店开业。从战略位置上看，这家店直接连接深圳的大本营，也是向北和向东推进的重要桥头堡。它的表现好坏直接关系东部和北部的内地城市是否欢迎沃尔玛。
南昌店的表现大大超出预想。这家店快速融入当地的生活环境，创造了很多奇迹。
一年706万人光顾，是2005年沃尔玛全球客流量最大的店，也是客人买单最多的店。去年国庆单天创造全球客流量的最高记录，40621人，前年沃尔玛这个数字是39000人。从开业到现在3年时间，1900万顾客光临，不愧全球第一单店。
南昌的整个商业环境代表了中国的二线城市。食品的消费量大，第三产业发达。产品便宜，随处可得。沃尔玛南昌店在本地的采购量很大，很多南昌本地的产品通过沃尔玛进入全国的零售系统售卖，比如“老表哥”瓜子，庐山的特产，江西的茶叶，齐云山的南酸枣糕。鲜食全是本地采购，本地采购占了整个门店的50%。
南昌店的采购部门隶属于深圳总部，有12个人左右。采购员每天都来门店沟通，随时能看到卖场情况。
南昌店90%的非食品产品不是本地采购，而是通过深圳的配送中心送来。很多商品在南昌以前没有见过，比如一些小家私、玩具部里的公仔玩具。这些企业的销售渠道此前还没有铺到南昌，但是通过沃尔玛一步到位。
南昌店首先开始促销游戏机。这家店的副总经理发现有一款游戏机销量不错，于是跟店长商量，决定多进一些搞些特别推介活动。当时下了1万台游戏机的订单，售价9.9元一个，在自动扶梯口做了4个很特别的堆头，组织了打游戏比赛。“产品卖疯了”，据介绍，这款游戏机在全国的沃尔玛目前销售超过了100万元。
这就是沃尔玛所谓的“疯狂商品”。
沃尔玛南昌的第二家店正在积极筹备中。沃尔玛在南昌的第一家店位于商业区中心点，第二家店在龙王庙立交桥附近的社区中心点。
二级城市大进军
南昌店的成功让沃尔玛看到了向中国腹地城市进军的光明大道。
沃尔玛正向二级城市大规模转移。在湖南岳阳、安徽芜湖、云南玉溪都已经成功开业。据了解，湖南岳阳店目前的销售额是一天80多万元，安徽芜湖店一天接近50万元，云南玉溪店一天50多万元。事实上，这些店的业绩并不比深圳、上海、北京这些大城市的门店差。
沃尔玛已经发现，尽管二三级城市的消费能力远不如深圳、北京、上海，但是，这些超大城市的市场已经被瓜分得差不多了。在深圳有100多家大卖场，而在岳阳，只有一家沃尔玛和少数几家超市。
本顿维尔的外来者再次发现坚持自己的老路应该没有错。从乡村和相对不甚发达的地区起步，最后进攻繁华的大城市。“这条路走的这么成功，干嘛不继续走呢？”唐韶娟认为沃尔玛完全没必要跟着进入中国的其它超市学，它自己的路已经验证过成功。
另一方面，一度被认为不适合中国国情的山姆会员店也在发生改变。大概在2004年，沃尔玛曾考虑要不要把中国的山姆会员店都撤掉。两年时间又让他们看到了希望。现在情况正发生一些转变。中国先富起来的那一批人，特别是银领、金领，已经厌倦了在大卖场排队，有钱的北京人通常不会去家乐福排队，而是开着车去五环的石景山会员店。目前，这家店的消费策略正在向有强大消费力的个人用户倾斜。
2003年12月中国开放外资零售业，沃尔玛身上最大的束缚已经解开，它像脱缰的野马一样狂奔。目前，沃尔玛计划每年开店20多家，速度还会不断加快。唐韶娟则认为，开店是一个动态的过程，沃尔玛在美国已经开了3000多家店了，现在还在开。而美国只有两亿人，中国有15亿人。“你能想象中国需要开多少家店吗，我们都不敢去算这个数字。”零售连锁业的发展就像核裂变。
当然，这其中也有一些问题。比如说开店时间太集中，人员跟不上，容易导致门店质量下滑。易初莲花是前车之鉴。
收购或许是一条捷径。风传沃尔玛一直希望收购好又多。好又多在广东地区有一百多家店。不过收购能否成功还是疑问。好又多沿袭的是家乐福的传统，沃尔玛只能收购网点，人员要全部遣散，因为它很难去改造既有的工作方式。
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