文/何欢

　　下篇：海尔物流的前世今生 　●1998：多元化下的物流梦景 　●2001：海尔物流的产业化严冬

　　
　　
　　1998：多元化下的物流梦景

　　[1998年，刚刚完成的一轮并购为海尔带来的现实性问题是：如何解决产品多元化与消费个性化之间的矛盾？在盈利能力最强的时候，张瑞敏决定给海尔开上一刀。这个手术，为海尔带来了意想之中的收获，但也过早催生了海尔物流产业化的幻梦。]

　　如同青岛从七八年前的小港口，转瞬变为一座现代化的都市，1998年的海尔，也远非14年前砸冰箱的那个海尔可比。

　　在此之前，随着冰箱品牌不可撼动地位的确立，张瑞敏开始意识到，要成为国内乃至国际上的知名品牌，偏安于冰箱这大半个江山是远远不够的。在经历了第一个七年的品牌和第二个七年的并购之后，海尔开始转向以多元化为起点的国际化战略。

　　从1991年开始，海尔掀起了一轮兼并狂潮。凭借过去在管理、技术、人才等方面可借鉴的经验和模式，海尔兼并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂，于1991年12月正式成立海尔集团。在1991年至1998年间，海尔又先后兼并、收购了包括冷凝器厂、红星电器厂、武汉冷柜厂、章丘电机厂在内的18家企业。至此，海尔的多元化架构初步形成。

　　吃“休克鱼”式的低成本扩张，给海尔带来了规模效应，与兼并和收购行为同时发生的，是销售收入迅速攀升，网络变大，货量迅速增长。比如收购红星电器厂，海尔在第二年就实现了盈利。 1998年，海尔集团对外公布的工业销售收入达162亿元，比1997年增长50%。但同时，多元化品牌建立过程中带来的连锁反应，迅速给海尔提出了新的挑战。

　　早在并购如火如荼之时，张瑞敏就不得不考虑多元化之后的集权方式。“休克鱼”好吃，但毕竟冰冻过，吃起来不容易消化。海尔曾宣称，在整合被收购的外地企业时，最少时派3个人，花两个月就可以完成任务。但事实并非那么简单，一位早在1997年就曾在海尔冷柜供职的人士说，彼时海尔还是金字塔式的管理，“金字塔越高，命令传下去越慢，更何况在外地。”

　　权力收归上来，产品也不见得马上“解冻”。多元化的发展给海尔带来了一个很现实的问题：产品从几种扩大到50多种，分散在28个产品事业部，不仅涉及各种家电产品，甚至还有医药、数码产品；产业不仅在青岛分布，更遍及全国范围内的一些大城市。为了消化并购来的产能，捏合成统一的“海尔”品牌，海尔在零部件的采购、成品的仓储和配送方面，急需建立成套的运作体系。与之相关的资本支持，也成为海尔面临的一大问题。

　　而个性化消费需求在1990年代末的启动，使家电产品更新速度加快，这更加深了多元化路线可能遇到的危机的严重性。

　　集权：以物流的名义

　　1998年，深思熟虑的张瑞敏首次提出“流程再造”，力图将海尔在多元化战略下遇到的压力消弭于企业内部之中。按照构想，海尔将把分散在28个产品事业部的采购、分拨和配送统一管理，打破以前金字塔式的组织架构，重组之后实行扁平化管理。同年，海尔成立了独立于其他产品事业部之外的物流推进本部。

　　海尔物流推进本部下辖物流战略、搜购、质量、模块采购、JIT定单执行、分拨物流六个部门，海尔集团所有产品本部包括原材料采购到成品配送的管理权限，全部划归物流本部。调整之后，海尔物流与原先负责销售与物流的海尔工贸体系也明确了分工，海尔工贸负责销售、回款、品牌推广，海尔物流则负责配送、售后与电子商务，包括后来成立的呼叫中心。

　　物流部门内的组织很简单，实行的是“模块管理”。例如包装模块，所有海尔产品的塑料包装、印刷品都归入其中，此外化工、钢铁等主要原材料，都设有专门的模块，实行“扁平化管理”。这个管理架构一直延用到现在。而所谓的“扁平化”，就是一步到部长。“模块再往上？上面没有了，就是我了。”现任海尔物流本部部长霍胜军打趣说。

　　这种简单架构的好处在于，将所有产品的采购、销售和生产的核心控制部分（JIT）划归总部管理，统一了责、权、利。所有可能产生实际账目的原材料采购和产品销售，全部在集团的视野和控制之下。

　　不过，这个旨在推翻整个管理架构的改革方案不可避免地遭到了内部的反对。1998年，正值中国家电概念最火的时候。随着经济增量的积累，居民消费突破了一个临界点，以冰箱、空调为代表，正在掀起中国家电消费的第一轮高潮。1996年，长虹创下了一年近20倍市值增长的股市奇迹。用业内人士的话说，凡是做家电的，那个时候，闭着眼睛也赚钱。

　　在筋骨最壮的时候给自己开刀，是一个好主意吗？张瑞敏在2002年接受《财富》杂志采访时曾承认，这个决策遭到了当时包括企业高层在内的激烈反对，但张决定一意孤行。“当时冰箱的利润大得不得了，但我感觉到不变革不行。”

　　张瑞敏最终力排众议，说服海尔人踏上这次冒险旅程。这与当时海尔已经建立起一套以强有力的执行力为特色的企业文化不无关系。“有时候他的提法我们未必能理解，但是好在有企业文化，干的过程中就能慢慢体会到。”霍胜军告诉记者，很多人当时不明白也不认同张的做法，但是海尔独有的企业文化，为实施这个改变创造了必要的时间条件。

　　重金打造立体库

　　明确了目标和管理架构之后，海尔所需要的是一个标杆作为突破口。1999年8月，位于青岛开发区的海尔第一座立体库落成。

　　立体库的落成起到了一个CPU的作用。它被设计用于承载海尔集团在青岛大部分产品的原材料采购和成品分拨动作。根据流程要求，海尔旗下的产品本部对中心库下生产计划，由中心库完成订单处理和原材料收货、仓储，再统一配送到各个有需求的生产线。成品也在这里完成周转，再统一分拨至全国各地的配送中心和经销商、零售店。

　　海尔对外打出的概念是，通过这个CPU，在从原材料的采购到成品的配送全过程中实行“零库存”，消灭呆滞物资。以此为标志，物流开始成为张瑞敏用以调整海尔战略的一个重要棋子。

　　这座与海尔当时的制造基地隔胶州湾相望的立体库，也成为海尔新的“巨胃”。仓库高16米，货架高13米，共有9618个货位, 10部自动堆垛机在29个巷道间往来取货。为了提高操作效率，周转区全部采用机械化叉车搬运，仓库只有28个人。这个立体库的仓储能力相当于8万平方米的平面库，是当时国内除烟草行业之外最大的同类库房。

　　一套投资巨大的信息系统支撑着这个平台的运作。2000年10月份，SAP/R3在海尔上线，在此之前，海尔已经在立体库应用了自己的WMS系统和条码自动识别系统。如前端采购方面，各产品事业部对市场信息收集之后制定出相应的生产计划，通过SAP系统自动运行生成物料采购清单，从网上下达给供应商。供应商按照订单上的时间、地点、数量的要求JIT配送到生产线工位。

　　与此同时，与制造基地同步的海尔物流布网工作也紧锣密鼓、有条不紊地进行。在大连、合肥、武汉、遵义、顺德等地建立7大生产基地的同时，海尔的产品配送网络也铺向各省会城市，逐步形成了以42个物流配送中心为基础的网络流通平台。

　　这注定了是一个越玩越大的牌局。为了满足货品周转需求，海尔在物流体系的搭建上投入了巨资。以立体库为例，整个项目投资达1亿元以上，仅仅是堆垛机，每部价值就近100万元。再加上其他设备的购置、信息系统的构建和完善，这一系列投资计算出来的金额决非一般企业敢于承受。据说，除了海尔，当时国内仅有一家烟草企业采取这种物流作业方式。

　　有传闻说，当时为了这个系统的构建投入太多精力，甚至影响到海尔当年的业绩表现。这一度让张瑞敏承受了更大的压力。好在，海尔物流很快拿出了漂亮的业务数字，将一切拉回正途。

　　霍胜军回忆说，之前每年仓库里的呆滞物资是一笔烂账，数字要超过2亿元。“仓库里的物资看起来堆得很高，但是不值钱，跌价跌得很快，尤其是电子元器件，每天都在跌。这样来看，仓库里所有的物资都是不值钱的。在仓库的物资账面上，看起来有，但实际上是亏钱的。”

　　海尔物流体系建立之后，情况有了改变。霍胜军举例说，2000年，家电原材料的价格大幅上涨，根据市场行情，海尔的成本将增加50个亿。但物流周转速度加快，使海尔有效地减轻了风险，部分抵消了原材料上涨的压力。

　　“这几年我们建了几个物流中心，其中开发区的物流中心投入了1.3亿，每年产生的效益4.2个亿，这些年下来有20个亿左右的效益。”尽管霍胜军并不认为海尔在整合物流之前遇到了资金问题，但是物流体系的建设确实在资金周转上给海尔带来了收益。

　　海尔把“旺季”赚来的钱投在物流上，在家电行业逐渐恢复平稳增长，成本竞争日趋激烈的几年中，被认为是物有所值。上个世纪90年代末，随着产品的多样化，家电的利润率呈现越来越明显的下降趋势。在很多企业感到无牌可出的时候，海尔通过这条日趋磨合成熟的“流程生产线”，把更多的新产品源源不断地推向市场。

　　对于海尔正在推行的国际化战略，海尔物流也起到了不可低估的作用。

　　1999年，海尔在德国科隆举行的世界家电博览会上，得到了国际市场的认可。“你拿中国那套东西，别人是不认的，你得用别人能理解的语言对话，国际标准语言就是物流。”霍胜军如是说。要谋求在国际市场上的话语权，光是规模的扩大、品牌的建立还远远不够，作为品牌的支撑，需要更为规范和专业的服务体系。

　　惬意的第三方之梦

　　巧合的是，海尔物流的诞生，正值物流概念在中国普及的第一个高潮（其中标志性的事件，是1999年世界银行与当时的国家计委联合在北京主办第一次中国物流高峰论坛）。1999年前后，张瑞敏顺势推出了产业化的概念，提出海尔物流不仅要为自己服务，还要做“第三方物流”。

　　霍胜军介绍说，海尔物流体系的成熟是在2000年左右，当时已经能为海尔“制造利润”。此时，海尔开始涉水第三方物流，当时承接的第一个项目是为北京的一家合资IT企业做计算机产品的仓储和配送业务，之后海尔物流开始扩大业务范围，与包括李锦记、张裕、伊利等客户在内的一些快消品企业，先后洽谈和签订了第三方合作的合同。

　　“海尔一开始也没准备自己做物流，就想找一个第三方物流公司，把这一块都包给它，但找不着，所以我们才自己做。”对于扮演第三方的初衷，张瑞敏一直以类似的话作为回答。这句话潜在的逻辑在于，既然自己是按照第三方标准来设计的，为什么不能为社会提供服务呢？

　　在业界广为流传的一个说法是，海尔设立独立物流部门的本意，是为了通过集团内部的关联交易，做大企业营收数字。对此，张瑞敏在2002年7月接受一家媒体采访时，曾给出过明确的回答，承认“这种内部交易对上市公司是有利的”。

　　根据海尔物流咨询有限公司信息咨询中心提供的数据，从海尔物流成立到产业化转舵（2001年前后）的3年时间，也是海尔全球营业额增长最快的时期。1997年到2001年，这个数字分别是108亿元、168亿元、268.6亿元、406亿元、602亿元，平均每年的增长速度超过50％，这不能不说是一个“奇迹”。
　　不管张瑞敏当初选择物流的初衷到底是什么，海尔物流的产业化造势以及相关的争论，都在2000年前后达到了一个热度的顶峰。当时甚至有媒体开始以此为标题作出猜测：“海尔要从制造业向服务业转型？”

　　这似乎预示着，一个属于海尔物流的产业化时代，正在徐徐拉开大幕。

　　2001:海尔物流的产业化严冬

　　[2001年，作为企业职能部门的海尔物流，正暴露出多元化战略之下的种种弊端和不足，而作为独立产业的海尔物流，则没有足够的冲动继续第三方的旅程。海尔物流这艘巨轮，在失去了产业化的航向之后，究竟会驶向何方？]

　　作为“流程再造”具体形象的立体库甫一出世，就引起了轰动，前来参观的人们络绎不绝。从1999年起，张瑞敏不停地出席各种各样的会议，到各大论坛讲演，抛出一个又一个概念。诸如“一流三网”“同步模式”等，当时每一个对海尔有所了解的人几乎都能将这些概念倒背如流。

　　在大谈概念的同时，海尔显然不希望以立体库为代表的巨额资产，在投入之后成为单一的成本中心，而是反过来成为利润增长点。而此时，海尔物流已经随着海尔制造基地和产品线的扩张，迅速形成了一张全国性的网络。这张网络包括全国各地的42个物流基地，16000辆可供调配车辆，业内最先进的信息化系统，以及无可替代的实践操作经验。

　　以这张迄今为止都很难得的优良网络为基础，打造一个产业化的第三方物流公司，决不是痴人说梦。

　　一位参与过海尔物流海外业务外包咨询项目的人士透露说，海尔物流在最初运作时是偏向东芝模式（即成立一个管理公司，不上市不独立于集团之外，对物流进行管理），之后更偏向日立模式（即完全的市场化）。在采访中，这种说法得到了霍胜军的证实。在2001年之前，海尔物流的运作进入了一个从集团内部向外部转型的过程。

　　在具体的业务进展方面，除了上文提到的占海尔物流第三方服务最大比重的一些快消品项目，后来还有一些其他行业的单子陆陆续续进来。在产业化之初，海尔物流甚至考虑过为别的家电厂商提供第三方物流服务。

　　从冯“储运”，到霍“采购”

　　但就在同时，行业内包括部分媒体对海尔的物流运营，尤其是作为第三方提供物流服务这一块业务，开始出现了褒贬不一的声音。早在2001年时，一些持反对意见的专家和媒体，就总结出海尔物流产业化的几大弊病。

　　首先，海尔在干线运输上选择大型车队而不考虑零散车辆，使价格居高不下，间接导致成本的提升；其次，对所有产品实行统一配送方面，忽视了不同产品尤其是数码产品在物流周转频率、批量、速度等方面的不同，以及产品本身的个性化的特点；再次，在面向社会提供物流服务的时候，海尔并没有将物流完全独立出来，因而在具体运作时家电制造领域的企业会考虑到商业竞争关系而不交予海尔；最后，除了家电外的其他行业物流，海尔似乎又竞争不过行业物流的对手，直接影响海尔成为完全的物流服务提供者。

　　这种怀疑并非无端责难，或者空穴来风。事实上，2001年，以原海尔物流本部部长冯玉年的淡出为标志，海尔物流在产业化路线上的犹疑已经显现。

　　据国内一家媒体报道，1995年加入海尔的冯玉年，是继第一任海尔物流本部部长梁海山之后，现任海尔本部部长霍胜军之前的一任掌舵人。从最开始运作物流，到整个体系和架构的发展成熟，冯玉年一直参与其中。2003年前后，冯离开了海尔物流，此前他已淡出海尔物流的实际管理事务。

　　该报道分析说，冯的“出走”是因为他和集团高层的物流理念有出入。冯以储运业务起家，取而代之的，是采购出身的霍胜军，也就是现在的海尔物流本部部长。海尔负责物流运作的高层背景从储运到采购的转变，似乎从侧面表明了海尔物流由外向内的一个转型。

　　按照该报道提供的细节和时间推算，在2001年，冯玉年已经不再掌有海尔物流的“实权”。换句话说，2001年应该是海尔物流转舵的一个分水岭。

　　相应的事实是，海尔物流一直没有为自己设计独立的赢利模式，例如，尽管与供应商的关系遭到很多非议，海尔的物流中心一直没有采用像沃尔玛或麦德龙物流中心的模式，向供应商收取2％或3％转运或仓储费用。迄今，海尔物流主要还是做集团内部的业务，采用的是不为人知的内部结算模式。“我们操作的目的不是为了盈利。”海尔青岛物流中心主任袁兴龙说。

　　而在海尔物流起步之后的两年多时间里，对于国内租赁的大部分仓库，海尔也没有投资进行货架、托盘、叉车等设备的更新和改造—即便在斥巨资建造的青岛立体库也是如此—海尔物流似乎始终都没有把自己看作是一个第三方的物流企业！

　　第三方困局

　　到了2003年，海尔物流在产业化方面曾经轰轰烈烈的打算，已经彻底淡出了时任分拨事业部部长王正刚的视野。

　　海尔一再强调当集团内部需求使物流运作达到饱和的情况下，还是可以整合社会化的资源提供第三方的服务。但在2003年夏天来临时，面对一二季度接近100％速度增长的空调和冰箱的配送需求，王正刚几乎没有时间考虑这些“份外”的事情。他透露，当时整个生产体系运作非常快，海尔物流几乎不能满足集团内部的需求，很难有余力去做第三方的服务。

　　说到这里，不得不提到海尔产能的迅速扩张。用当时一位海尔员工的话说，直到1998年，海尔还只有一个工业园，而2002年海尔已经有包括合肥、大连、武汉等在内的10个工业园。以空调为例，1998年底的时候，海尔还只有7条空调生产线，而2002年已经增加到了20多条，即便这样，当年新开工的海尔武汉工业园，仍要新增100万台空调器的生产能力。

　　霍胜军也表示，尽管在快消品业务方面海尔承接的货物越来越多，但目前在海尔物流的业务中，80%～90%还是服务于集团内部。

　　2003年，如果按照海尔之前的“出牌套路”，应该到了海尔物流产业化结出成果的时候。但事实恰恰相反。这段时间甚至在此之前，究竟发生了什么？

　　一个容易想到的理由是，在思维极具前瞻性的张瑞敏看来，制造企业的核心竞争力应该是向上的研发，而非向下去做物流。但这是否也意味着，张瑞敏当时过于乐观地估计了物流作为产业化发展的前景？

　　更可能的理由是，海尔运作第三方物流时遇到了种种困难，这并非是一家制造型企业所能解决的。比如，从自有物流转为第三方物流，仍须在人力和终端上进行后续投资，对于在物流方面已经基本达到了设计期望值的海尔来说，这个目标明显缺乏进一步投入的理由。

　　换句话说，稳健的海尔物流所做的产业化尝试，更像是顺水推舟之举，并没有发自内心的强烈冲动。

　　2001年，作为企业职能部门的海尔物流，正在暴露出多元化战略之下的种种弊端和不足，而作为独立产业的海尔物流，则没有充分的理由继续下去，自身的发展还相当稚嫩。同时，业界亦有海尔物流出现财政赤字的风声传出，海尔物流这艘巨轮，在失去了产业化的航向之后，究竟会驶向何方？

　　自营与外包的中庸

　　外部风雨飘摇之际，海尔内部却似乎没有受到太大影响。一条旨在调和自营与外包的折中路线，已经悄然在海尔内部展开。

　　记者通过多种途径了解到，随着产能的扩张，2001年之后，在产品配送渠道方面，海尔放弃了原来的统一分拨、配送的模式，根据产品的不同特性组织物流行为。以手机为例，对手机产品体积小、重量轻、价值高的产品特性，海尔不再放入统一的家电成品配送渠道，而是先后将手机物流外包给宅急送、大田、大通等第三方物流企业。

　　对此，现任职海尔物流有限公司总经理的王正刚解释道：“不同的产品有不同的运作方式，手机这种产品和其他的不一样，IT产品和白色家电也不一样，我们根据产品的特性以及不同的消费群体的不同要求（来做物流），手机我们可以采用空运的方式，白色家电我们可以走铁路，或者是汽运、海运。”

　　与其说海尔物流颠覆了产业化的路线，不如说它正在淡化自营和第三方的界限。

　　王正刚表示，目前海尔在物流服务方面的思想是，既可以做别人的第三方，也欢迎别人做自己的第三方，既做强做大为别人服务，也欢迎别人的加入，为自己提供物流服务。“我们并不是专门针对海尔内部的业务，也对社会开放，通过开放提高竞争力，包括成本、服务等。竞争力的提升不在于拥有多少资源，而在于你能整合多少资源。”

　　谈到海尔物流做第三方时被诟病的几个问题，王正刚显得很淡然，“不同行业的物流需求不一样，海尔这么多产品整合一起做，肯定是有难度，但是只有要建立一个开放的物流平台，才能解决个性化的问题，实现整个大平台上包括硬件、软件和人才的共享。”