文/杨奕萍
TNT全球CEO彼得·巴克豪迈的中国拓展战略仍然余音绕耳，些许偏差所引发的多米诺般的失势征兆却已初见端倪。
2004年年底，伴随着TNT中国总部落户上海，彼得·巴克携TNT全体董事发表了强势宣言，先期投入2亿欧元，快速拓展其在中国的市场，战略布局将包括从国际快递、国内快递延伸到合同物流等方方面面的业务。与宣言同样坚定的是，执行异常神速。除快步拓展原有业务外，TNT几乎找到了所有能找到的，可能对其中国战略有帮助的合作伙伴。收购华宇搭建国内快递骨干网，发展加盟商延伸国内快递区域触角；与中远强强联合，借机横扫国内合同物流；甚至重提与EMS的合资，期望国际快递迅速上升。在一年的时间内，TNT已经把各业务构架的棋子布满全国。
TNT希望，在2005年年底WTO的大门彻底向物流敞开前，迅速占领先机，一改18年来在中国不愠不火的形象，重新找回跨国公司的国际派头。然而天不人愿，TNT国际战略的掣肘和国内信息传递的无效，使近乎完美的战略正迅速缩水。首先是国内快递业务部的裁撤，加盟商怨声载道；随后合同物流出售，与中远的合作不了了之，曾经的凌云壮志因部门和人员的巨大调整而云散烟消。
缺乏坚定的信念，失去稳定的组织结构和成熟的企业文化支持，豪言壮语换来的只能是决策层近乎幼稚的空想。内情人一语道破天机：“18年来，TNT在中国做了N多项目，有过N多合作伙伴。其中任何一个，TNT如果能一心一意地坚持七八年，绝对不会是今天的结果。”
曲终人散
2006年4月初，北京沙尘漫天，
国际著名快递巨头TNT也像被沙尘暴笼罩一样，让人透不过气来。
年初就有传言在公司蔓延，说总部要取消TNT刚刚成立不久的国内快递业务部门，部门的数百员工开始惶恐不安。4月初，传言得到了电子邮件的证实，在发给这个部门员工的电子邮件中，TNT中国总部宣布，国内快递业务部取消，并入国际快递部，统一由TNT快递品牌操作。与之相伴的是，国内业务部的300多名员工被解聘，剩下的部分员工象征性地被归入国际业务部，国内快递部经理则被“发配”负责收购华宇物流项目。
一位被解聘的中层经理说：“我们真的不知道为什么会这样，业务刚刚开始有了一定的进展，摊子也铺的有点模样了，一切就这样突然放弃。太可惜了！”
距离TNT大张旗鼓宣布庞大的中国开发计划才一年多，其前锋业务—国内快递突然搁浅。这一结果出乎所有人的意料，也再一次把这家颇受争议的跨国公司推向了风口浪尖。
完美的中国战略
2004年9月，在把中国总部从北京迁到上海后，TNT高调宣布加快在中国的布局。在一次新闻发布会上，TNT全球CEO彼得·巴克放言，在未来的一段时间里，TNT将投入2亿欧元，把国际快递、国内快递和合同物流打造成支持TNT中国战略的业务核心。
在中国，快递格局已基本划定，国际快递四大巨头TNT（Thomas Nationwide Transport 荷兰天地集团，简称TNT），DHL（DHL Worldwide Express 敦豪速递，简称DHL），FedEx（Federal Express 联邦快递，简称FedEx），UPS(United Parcel Service 联合包裹，简称UPS)占据国际快递业务市场份额的80%。但基本没有涉及到国内业务，对国际巨头来说，这还是一块处女地。同时，合同物流需求也正在中国迅速启动。
此时，距离WTO要求中国开放快递市场的日期只剩一年，在这个时候中国战略突然提速， TNT显露出敏锐的市场嗅觉。
如计划中一样，TNT的中国局开始布子如飞。彼得·巴克和他的董事们离开中国后不久，TNT中国成立国内快递部，将国内市场划分为华北、华南、华中三个大区。按照计划，国内业务部主要负责国内各区域终端网络的搭建，方式则采用了TNT特有的加盟方式。
为此，TNT各个公司设置了“国内包裹部”，中国区总部也增设了“特许加盟部”。一位曾负责华北区业务的经理表示，到2004年底，筛选加盟商的工作进展顺利。由于设置了比较高的加盟门槛和严格的管理规定，“加盟商的素质还都可以”。
到2006年初，TNT 的区域加盟商已经扩大到54家，遍布全国的大中城市。“我们的计划是开更多的加盟店，如果计划没有变，在2006年可以开到200家，中国内地市级以上的城市都可以覆盖。这是一个铺向全国的终端大网。”该人士说。
终端网络的搭建按部就班，干线的规划也没有脱出TNT的视野。在中国物流业全面开放的WTO(2005年12月11日)前夜，2005年12月6日，肯·迈高宣称，TNT将于2006年完成对华宇物流集团的收购，收购意向书已经签订。
华宇物流集团在全国所有大中城市拥有1400多个操作站点和转运中心，并有3000多辆卡车，主要从事的业务是3~10天车程的公路运输，95%是本土客户。TNT宣称将全力打造华宇物流，并用3~5年的时间将这家号称“中国国内最大的公路运输公司”纳入自己的快递板块。
“有了点对点的干线网络，远距离的快速配送完全得到保证，遍布全国的终端加盟店可以把华宇配送到当地的快件迅速铺开，这简直是一个完美的结合。”中国国际货运代理协会副会长李力谋对记者说。
TNT中国国内快递业务以清晰的战略和闪电的速度成型，无论是TNT内部，还是分析人士，都在期待国内快递业务结出硕果。
在国内快递业务起步的同时，TNT另一个战略重点—合同物流也在加班加点地进行布局。在这个领域，TNT不仅有经验，而且算得上行业翘楚。
2001年9月，TNT与上海汽车工业销售总公司各出资1500万美元，成立了当时中国最大的汽车物流合资公司—安吉天地汽车物流有限公司。TNT为上汽销售提供整车和零部件物流的最先进的技术和解决方案。
经过几年的发展，安吉天地汽车物流有限公司在国内拥有船务、铁路、公路等6家专业化轿车运输公司以及25家仓库配送中心，仓库面积近80万平方米，不仅是TNT在中国物流领域的成功范例，也是国内合同物流领域最成功项目的代名词。
TNT并不满足这样的业绩，更大的规划已经出炉。
2005年11月14日，TNT集团CEO彼得·贝克又度现身北京，在新闻发布会上与中远集团总裁魏家福共同宣布结成战略伙伴关系，并签署了成立物流合资企业的意向书，共同组建合资物流企业，旨在将其打造成全球公认的亚太地区领先企业。
2002年1月，中国远洋物流有限公司成立。短短几年，中远物流在国内29个省、市、自治区建立了300多个业务网点，形成了功能齐全的物流网络系统。到2005年，中远物流已经是国内白色家电合同物流的大哥大。
根据双方约定，该合资企业预计将于2006年投入运营，双方各占50%股份。初期注入的业务包括中远在中国的家电物流以及TNT在澳大利亚的派利康微型集装箱物流。中远在中国家电物流的市场影响力和客户群体以及中国全国网络方面具有市场领先地位，TNT拥有全球网络、技术平台以及物流增值服务的专业知识和技能。按照设定的目标，双方都将有效地提升在中国及亚太地区的市场影响力。
与TNT集团的合作也是中远进一步拓展海外物流业务的重要举措，被中远视为“由全球航运承运人向全球物流经营人转变”战略的组成部分。
这次合作，双方经历了一年多的艰苦谈判，高层亦经过多轮磋商，才得以确定最终的合作方式。抓住了中远，TNT的合同物流操作经验便可以在中远众多的国内客户上开花，行业也将从汽车一个扩散到包括家电和高档消费品等多个领域。
这几乎是与中外运合资时代结束之后，国内物流市场中最富想像力和突破意义的一次战略合作，如果计划能够顺利实施，强强联合将把双方都推向一个更高的地位。
除了国内快递和合同物流，TNT一直也没有放弃在国际快递业务上再上台阶。单纯依靠自己拓展市场来扩大业务已经不太可能，特别是这个领域的市场竞争已经非常充分，而且对手都是国际巨头。但TNT仍然希望另辟蹊径，即和中国邮政速递服务公司（EMS）进行更深层次的合作。
有着同样邮政背景的TNT与EMS，其合作可以追溯到上个世纪，尽管迄今合作没有实质性的突破，EMS很多国际快递业务还是由TNT代理的。“在国外，如果这个国家的邮政能力比较强，我们就按照万国邮联的协议让当地的邮政速递局来代理；如果这个国家的邮政能力不强，TNT就是我们国际快递业务的代理。欧洲的大部分国家都是TNT帮我们做。”EMS的一位发言人对记者说。
TNT的目标是代理EMS所有的国际快递，这可以让TNT在中国国际快递市场上彻底打一个翻身仗。2004年年底，TNT中国公司首席执行官肯·迈高就在不同场合表达出与中国邮政合资成立公司的愿望。
按照2005年的计划，TNT中国的战略清晰明快，在每一条战线上都出彩不断，很多竞争对手的员工开始转投TNT门下。支持者在等待它结出硕果，竞争者则各自手中捏了一把汗。双方都在等待奇迹的出现。
横生变数
一切看似发展顺利，但连锁式的微妙变化在2006年初开始发生。
2006年初，TNT集团突然宣布出售合同物流业务，1月2日与法国货运经营者签署协议出售TNT法国的物流业务。
“开始大家以为这些只是TNT的国际动作，不会影响到中国战略。毕竟中国战略布局还是令人满意的。”上文提到的TNT北方区经理说。但这种想法显然太过天真。不到一个月，撤退中国的谣言开始在国内业务部蔓延，而几个月后，文章的开头一幕出现，撤退的速度同样闪电般快。
何种原因导致了TNT整个战略的逆转不得而知，几个不同版本的分析都头头是道。
记者从TNT了解到的一种说法是，调整来自股东的压力，TNT作为上市公司，非常在意业务板块的赢利能力。最近几年，国际快递的利润率一直保持在两位数，而合同物流的利润要比这个数字低一半。不过，这种说法尚未得到TNT官方的证实。而且，过于仓促的决策过程使人很难相信这是一个常规的决定。
另外一种说法是，TNT集团由于某种原因眼下非常缺钱，需要卖出一部分资产变现，同样，投资战线也会大幅收缩。有员工质疑，“即使是非常缺钱，卖出中国的部分资产能换回几个钱，而中国战略的投资也不是非常大，这样收缩又能省几个钱呢？”他们更愿相信，是其他原因在做怪，但其中苦乐不得而知。
除了撤消国内快递业务部，加盟商的日子也不再好过。在北京，TNT计划发展8家加盟店，目前已经发展了4家，包括奇力加盟店、史高加盟店等，2005年7月第一批20多个“合作伙伴”就已经开始营业。据了解，最初合作的主要意向是主营国内业务，由TNT国内业务部管理，让加盟店成为TNT的国内网点。
这些加盟店的加盟条件是加盟金人民币10万元，保证金10万元，加上统一门店、统一车辆、统一人员的多项配置，花费不下50万元。此外，还要将每月营业额的6％上缴总部，加盟者才可获得5年TNT品牌的授权，以及TNT快递的经营和运营模式。
对于TNT撤消国内快递业务，加盟店的反映非常紧张。“如果没有他们的支持和管理，我们做什么业务呢？”这位店长说。离职的TNT员工说：“我们走了，这些加盟店怎么活我也不知道，没有了国内业务部的支持，他们只能自己打着TNT的招牌揽活，这和原来的设想当然不一样。”
不过，好在加盟业务的发展事实与当初的设想并不一样，这让加盟店们不至于一下子砸了饭碗。一家加盟店的店长说：“目前加盟店只负责接单投送和收款，销售人员由TNT派出，所接收的95％以上是国际快递业务，国内快件很少。这与协议签订的主营国内快递业务大相径庭。”
更让人关注的还不是这些加盟店，而是华宇的命运。TNT国内快递部门取消后，华宇作为国内快递业务下一步发展战略的支撑点，与TNT之间的合作前景变得扑朔迷离。
据了解，吸取了UPS曾经的教训，TNT在收购华宇的同时，设置了一些条件限制。如果华宇不能保证过渡期间的盈利数字，9亿元将不会全额打到华宇的账上。而华宇总裁王振华在合同签署之后至少还要干满两年，才能完成最终的套现。
如果华宇在TNT的新战略中找不到自己的新位置，这场合作出现变数就不仅仅是用可能性来形容了。近期，王振华一直在欧洲出差，被猜测是华宇为了确定自己与TNT关联的命运寻找答案。
与国内快递业务撤退相比，合同物流的撤退就更具戏剧性。
2005年11月14日，TNT中国与中远签订合作备忘录。不到20天的12月6日，TNT集团总部宣布出售其全球的合同物流业务，速度更快！
从2006年3月份起，围绕是否在中国出售安吉天地的报道和声明，更是演变成了一个“安吉门”事件。不过，在TNT与上海汽车工业销售总公司联合发布的惟一一份声明中，还是明确了最重要的一点：此次出售包括TNT在全球所有的物流合资企业，因此，“在中国非常成功的合资企业安吉天地汽车物流有限公司也包括在内”。
记者通过TNT内部的员工得到证实，安吉天地将随着国际合同物流打包一起出售，最终的结果将在年底揭晓。
伴随着战略的调整，TNT和中远的合作还没有开始就已经结束。一位TNT员工对此表示，在出售的同时又开展新的合作，不符合国际并购谈判的惯例，即便项目前景不错，也无法保证今后的顺利交接，所以这个项目只能不了了之。不过，这个变故让人感到TNT在作出战略调整时非常突然。
中远方面对此事三缄其口，与大张旗鼓的开局相比，结果虎头蛇尾，提前并不知情的中远心情可想而知。
与EMS的合作就更不值一提，即便倾尽全力尚且达不成协议。伴随着战略调整，力度已经大打折扣，未来更深层次合作的可能性几乎趋近于零。EMS的人士一直和记者强调：“我们和TNT只有业务上的合作，其它合作一概没有。他们只是帮我们在某些国家快递国际快件，我们按照数量给他们结款而已。”
来也匆匆，去也匆匆，不到一年的时间，一个近乎完美的中国市场拓展计划，突然间草草收场。
记者从TNT有关人士了解到，出售合同物流和退出国内快递之后，将把主要的精力投入到国际快递业务方面。具体的措施包括增加中国和欧洲之间的航线，有关计划将在年底完成出售的同时公布。而原来为了国内快递所发展的加盟店，也将以某种形式进行调整，作为支撑国际快递业务所依赖的网络。
不过，在经历了如此之多突然且无前兆的变化之后，这种来自TNT的说法可信程度显然要打上一个问号。
谜一样的TNT
TNT突然做出战略调整的直接原因，有关传言至今无法证实，但以TNT的企业性格，出现这样的结果却有迹可循。
一位离开TNT的员工说：“TNT给我留下最深印象的是它的培训，我从中学到了很多东西，其它的则看不懂。”根据这个员工的说法，他“看不懂的”可以归纳为相互关联的两个方面。
其一是频繁的领导更迭。仅2005年底2006年初， TNT北京分公司的中高层人员就几乎都换了个遍，包括几个关键岗位的管理人员。在TNT国内高层任命上还有一个流传已久的笑话：今天台湾人走了，换了新加坡人。不久一个香港人取代了这个新加坡人，可到年底开年会时，那个台湾人又坐回了原来的位子。
笑话固然有演义的色彩，但这也透露出TNT中国灰色的一面。表面上是管理人员的更迭，更深层次的问题是公司内部的派系之争。
频繁人员变动带来的直接结果是，战略调整异常随意。这体现在公司大到战略，小到一个决定的各个层面。据说经常发生的事情是，早上9点，当TNT的员工都在座位上忙碌的时候，一封内部人士任命的邮件下发，大家彼此心领神会。五分钟后，一句Say Sorry，另一个版本的任命邮件下来。两小时后，又是一句Say Sorry，又一个版本的任命邮件出来，久而久之大家习以为常。“公司内部重要决定的文件经常不是人名打错了，就是位置打错了。”
通常情况下，一个领导主导形成的战略，肯定用自己最大的心力去执行。但如果领导变了，有了一个新的思路，或者与原来的战略有出入，继任者更多的是看到原来战略的不足，调整在所难免。不少情况下，调整的结果是原来的努力白费，一切从头开始。
其二是太多的外国人直接管理本土业务，让TNT内部的沟通存在障碍。2005年，肯·迈高在上任不久后曾表示，TNT至少需要150名高级管理人才，但这样的人在国内很难找到，大部分只好从国外引进。
“我真的不知道，那些台湾人和香港人跟荷兰人说了什么，这么好的业务就放弃了，只是因为遇到了一点困难？！”这位员工质疑说。他觉得，如果找一个合格的内地人来做，或者找一个海归，也不应该是这样的结果。
如今，TNT战略中惟一保持延续性的是直复营销。这是一块大家都不懂，也没有什么实质进展的业务。其业务性质与其它三块物流业务的性质不同，更接近邮政。
据了解，2005年TNT在上海已经完成了开展直复营销所需的电话调查，建立了基本的数据库。北京的调查也在进行当中，一位女士向记者证实，她曾在北京的家中接到过这样的电话。至于TNT的直复营销能够做成什么样子，与在中国经历过大起大落的直销有何区别，连一些TNT内部的员工也说不清楚。
根据跨国公司的决策流程，应该是某位身居关键位置的中国区管理者，向荷兰的决策层传递一个信号，认为TNT能把这项在欧洲非常成功的业务COPY到中国。“也许是欧洲人，也许是新加坡人，但做出这个决定，肯定不是中国人。”一位对这项业务完全不看好的业内人士评论说。
一年前，TNT突然在中国发力，并且布置了一个让所有人拍案叫绝的战略布局。一年之后的今天，所有的一切几乎烟消云散。联想到18年前与中外运的合作，联想到与EMS的鸿雁传书，联想到TNT18年的中国经历，这样的结果不禁令人感慨万千。真的不知道，Time no time（总赶不到点上）对TNT来说，到底是同行的一句玩笑，还是无法摆脱的中国魔咒？
18年TNT中国路
文/杨奕萍
桔红色的TNT标识，落脚中国快18年了。
分合中外运
1988年，TNT作为第二家进入中国的国际快递公司，与中外运集团合作，成立了中外运－天地快件有限公司。在这之前，它的欧洲老乡与竞争对手，起家于德国的快递公司DHL已经与中外运组建了中国第一家合资物流公司—中外运敦豪。之后两年，FedEx、UPS也相继与中外运合资。
这些合资公司都经营国际快递业务，合资的区别在于，DHL与中外运的合资期限是20年（后来延长到50年），而其它几家公司则是15年。
“那个时候国家有规定，这些外来的国际快递公司，不能注册自己的独资公司，必须找有货运代理权的中国公司合资，而且股份不能超过50％，所以这些国际巨头进入中国就找我们合作。”曾担任中外运空运发展股份有限公司总经理的高伟如是说。
虽然进入中国的方式绕了一条曲线，但这些跨国巨头还是把物流的概念引入到中国，让习惯了使用邮局的中国人，第一次知道了快递是什么！
TNT与DHL虽然有一个共同的合作伙伴，但境遇却完全不同。到1997年之后，在中外运的合资体系中，中外运敦豪已经成为主流，而中外运－天地快件越来越边缘化，在2002年中外运的报表中，中外运敦豪的利润高达2亿元人民币，而中外运－天地快件的利润只有区区3000万元人民币，可谓天壤之别。
明眼人一看就知道里面的问题，中外运把太多的资源倾斜给了中外运敦豪，而冷落了中外运－天地快件。进一步的证据是，在中外运分拆空运和快递业务上市时，中外运敦豪作为一部分被装进了上市公司，而其中又没有中外运椞斓乜旒裁词隆*
对此，中外运也有苦衷，一位已经退休的老人这样回忆：“其实，对待他们两个公司，开始是一样的，那个时候大家还不知道有这个业务，他们找上门来时，我们对这两家公司都没有概念，不可能从一开始就厚此薄彼。”
真正的转变发生在1995年左右，那时TNT已经不再满意单独和中外运合作，它突然发现，中国邮政或许有比中外运更多的资源。
这位老人说：“TNT觉得中外运既然可以和两家外国公司同时合作，那它也可以和两家中国公司同时合作。后果想都没有想，还是不了解中国国情呀。”这样的小聪明彻底毁了这场合作。与中国邮政的接触还没有什么进展，就惹恼了原来的东家，中外运的政策倾斜恰恰是从那个时候开始的。
中外运－天地快件当时规定的经营期是15年，到2003年结束，此前，大家都已经做好了分手的准备。分家前，当公司一位北方区业务总经理黄某被记者问及回哪里时，他脱口而出：“当然是中外运。”15年的合作给TNT留下的是一个空城。
超马赫现身
2003年4月TNT终于和中国邮政签定谅解备忘录，进一步加深双方在快递物流和邮政方面的合作，但更深的进展收效甚微。
没有了中外运的支持，与中国邮政的合资还没有谈妥，但业务还要继续开展，于是TNT开始打擦边球。一家名为“北京超马赫国际运输代理有限公司”的小公司突然现身，TNT和超马赫合资开展快递业务。据说，这家公司实际是由TNT的关系人注册的，“里应外合”的做法，为的只是避免TNT踩在政策的黄线上。
这样的公司除了能规避政策风险外，又能给TNT的业务带来怎样的帮助呢？
2003年前后，随着需求的放量，国际快递业的竞争日趋激烈，网络资源成为几大公司争抢的焦点。UPS已经开始计划从中外运方面购买原来合资公司的网络，FedEx则早已更换过中外运、大通等合作伙伴，并从1997年开始与大田集团开始长期的战略合作，而此时的TNT还是单枪匹马。
而且，国际快递业务的形式也发生了巨大变化，四大巨头的市场占有率正从开始不到5%迅速扩张到70%左右，大家都快速发展，而TNT却排在了老四。
“超马赫没有任何资源，与后来的大通、大田都有天壤之别。TNT选择的战略，结果一点不奇怪。”业内人士称。
漫漫邮政合作路
TNT和中国邮政合资的传言几乎每两年就会出现一次，但几乎都是以传言的形式收场。
从开始的中国邮政，到后来的EMS，整整谈了将近10年，最终的合作还仅仅是业务层面的。EMS的本土优势使其成为中国最大的快递业务操作者，然而它却没有全球的网络，EMS所承揽的国际快递业务，主要还是按万国邮联的协议，依靠各国当地的邮政系统来派送。对TNT来说，EMS国际快递业务是一块最大的蛋糕。
但谈判显然没有想像的顺利，对EMS来说，没有任何动机可以让TNT来分享它的国际业务。中国邮政速递局的人对记者说：“在邮政发达的地方，我们按照万国邮联的协议走当地的邮政局就够了，为什么要交给TNT呢？例如美国、日本、韩国等国家的邮政系统完全可以满足我们的要求。”不过，EMS还是把那些邮政系统不发达国家的业务交给了TNT。“主要是欧洲的一些国家，具体说是集中在西北欧，这些业务是TNT代理的。但从总量上看，并不大。”
来自TNT竞争对手的说法是，“当年EMS占据中国国际快递业务90%市场分额时，合作还是非常有价值的。但今天，EMS的国际快件市场占有率已经下降到不足30%。还有没有必要继续合作呢？而且邮政又那么牛！”
EMS是中国国内快递业务的绝对老大，在这个领域，TNT倒是可以通过合作借力。不过很明显，来自中国邮政的意愿基本为零。尽管TNT中国公司首席执行官肯?迈高几年来在不同场合，一直表达与中国邮政合资成立公司的愿望，但从逻辑上无论如何也讲不通，除非他真的不了解中国。
实际上，经过10年的漫长谈判，各种条件已经发生巨大的变化，TNT和中国邮政合资的可能已经基本结束，无论当事者愿不愿意接受这个事实。
TNT在欧洲
作为国际快递四大家族之一的TNT，并非浪得虚名。
TNT 集团总部所在的荷兰，被称为全欧洲的“物流中心”。虽然荷兰的GDP仅占全欧洲的5％，但每年到达欧洲的货物中有50％经鹿特丹港进入欧洲，荷兰的过境运输总量占全欧洲的36％。目前有57％的美国企业和56％的亚洲企业选择荷兰作为其欧洲的物流中心，并纷纷在荷兰建立面向欧洲市场的采购和分拨中心。
与德国邮政、丹莎货运、敦豪速递、瑞士德迅集团（K&N）等物流巨头一样，TNT的诞生也是当年欧洲物流并购大潮的产物。1981年，荷兰进行了邮电的政企分开改革，建立了邮电公司。1989年，邮电公司上市，政府持股65％。1995年增发股票，政府持股比例降到45％。1996年，荷兰邮电公司以7亿英镑收购了TNT跨国速递公司。随后1998年，实行邮电分营，分开后的荷兰邮政又兼并了十几家大型公司，成立了荷兰邮政集团（TNT POST GROUP，简称TPG），完成了一个地方性的邮政公司由连横合纵式的并购成为欧洲数一数二的大型物流集团的过程。
在欧洲，TNT拥有相当发达的递送网络，快递服务可覆盖欧洲32个国家，收发货件的站点超过532个。目前，TNT快递每年处理的快件量达1.87亿件，其中所有欧洲货件通过TNT在欧洲最大的陆空运输网络完成分拣和派送，再经过快递中心的专机和专车联合无间断的运转，在短短4个小时内就可送达三分之二的欧洲国家。
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